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CAMBIO E INSTITUCIONALIZACIÓN EN LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA LATINOAMERICANOS: BREVE REPASO

Fabricio Rauber Lema*

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Introducción

En noviembre de 2015, una serie de ataques terroristas perpetrados en París dejaron más de 120 muertos y centenares de heridos. Según reportes policiales, sujetos armados con fusiles de asalto y explosivos generaron tiroteos “en los distritos 10 y 11 de la capital, además de provocar varias detonaciones cerca del Estadio de Francia”[1]. El punto más grave donde el ataque tuvo lugar fue en la sala de conciertos Bataclan, en la que murieron más de 80 personas. François Hollande, entonces Presidente de Francia, declaró el estado de emergencia en toda la República y el cierre de fronteras.

Meses después, una comisión estatal encargada de investigar el ataque y la respuesta que dieron los organismos estatales al mismo —de la que formaron parte los diputados Georges Fenech y Sébastien Pietrasanta—, afirmó que hubo “varios fallos en la gestión global de la amenaza terrorista (…) destacando la ausencia de preparación de Francia frente a este tipo de acciones”[2]. Del informe presentado se derivaba como parte primordial la reforma del servicio de inteligencia francés; entre las 39 propuestas emitidas para luchar contra el terrorismo —asunto sobre el que se centró la atención del debate político y público—, cuenta Fernández), estaba la creación de una agencia nacional de inteligencia y la fusión de tres entidades de élite (GIGN, RAID y BRI)[3]. A la falta de coordinación entre entidades del ramo y la presunta incapacidad para detectar la amenaza y su naturaleza, se le atribuyó una directa denominación como fallo de inteligencia.

La no articulación entre miembros de un determinado sistema de Inteligencia o la no identificación de una amenaza a tiempo supone serias consecuencias que, como en el caso descrito y uno de los escenarios más catastróficos, puede incluso costar vidas de ciudadanos y ciudadanas. Lejos de la idealización de la actividad de inteligencia y contrainteligencia implantada por el séptimo arte, donde los agentes transitan entre país y país, a bordo de lujosos automóviles y accionando sofisticadas armas que podrían fácilmente encajar en la ciencia ficción, la actividad de inteligencia y contrainteligencia supone tareas mucho más profundas de operaciones y análisis para la obtención de datos e información en busca de seguridad y oportunidades para el Estado y su ciudadanía. Es una actividad que, como otras, ha mutado a fin de ajustarse a las características y necesidades que la sociedad actual demanda y que, para el caso de los países latinoamericanos, supuso un encuadre dentro de conflictos ajenos que causaron serias heridas sociales y desconfianza colectiva. Hoy, sin haber superado aún tal bache por completo, se tienen en frente amenazas para la región que son objeto de una intervención colectiva y estratégica. 

Primeras prácticas

Luis Darío Buitrago explica que la inteligencia es una actividad cuya práctica se remonta a siglos atrás y ha fungido como una herramienta para el “desarrollo de los pueblos”[4]. Relata que en China se tienen los primeros registros sobre el empleo de espías. En el siglo XIX a.C., el rey Shao-K’ang envío a un colaborador para que vigile al asesino de su padre, mientras él reunía lo necesario para implantar la dinastía Xia. Tiempo después, Yi Yin, el que sería el primer espía reconocido, trabajó como agente encubierto para la dinastía Shang, y tuvo un papel preponderante en las campañas para derrotar a los Xia[5]. Yi Yin pasó como consejero del emperador Chieh y, gracias a su trabajo y jornadas junto a la autoridad, hizo un perfil sobre cómo era éste, lo que permitió, según cuenta Buitrago, realizar operaciones psicológicas sobre él.

En otro ámbito, continúa Buitrago, el primer desertor reconocido en la historia china fue Tai Kung, quien había sido espía para los Shang y se puso a servicio de la dinastía Zhou, a quienes informó sobre la organización, poderío militar, debilidades y fortalezas de los primeros. Con los datos entre manos, los Zhou pudieron “sorprender a los Shang en la batalla decisiva que terminó por derrocarlos”[6] (Sanz 2012, 05).

Durante la segunda guerra púnica, añade Buitrago, los comandantes romanos empleaban espías, colaboradores, embajadores y otros recursos para obtener datos e información que les permitiera conocer acerca de las actividades de los pueblos y combatientes cartagineses. Durante la Segunda Guerra Púnica, tales datos fueron fundamentales para interceptar dos ejércitos al mando de Asdrúbal Barca.

Así como se tenían actividades para la obtención de datos en el terreno, otras tareas como la recolección de imágenes resultaban estratégicas para conocer las capacidades y distribución del oponente. De acuerdo con la raíz misma de la actividad de inteligencia, en el seno militar se desarrollaron medios tecnológicos para obtener dichos datos que apoyaban la planificación de operaciones.

La primera vez que se utilizan medios aéreos para la obtención de imágenes estratégicas es en la batalla de Fleurus, en 1794, donde el Cuerpo Aerostático Francés de la Primera República usó un globo retenido por cuerdas, l’Entreprenant, para ganar un punto de observación que sería determinante en el transcurso de la batalla.[7]

Desde sus inicios, la inteligencia y la contrainteligencia vieron en su naturaleza el empleo militar fundamentalmente. Sin embargo, explica Andrew Rathmell, dicha actividad tuvo un proceso de evolución tardío, como “profesión y proceso moderno” [8] respecto del momento histórico en el que la sociedad se ubicaba. En el periodo temprano de la llamada modernidad, la inteligencia era un asunto militar y diplomático ad hoc. En dicha época, los servicios de inteligencia eran informales y, en muchos pasajes, una tarea personal. La actividad se fue formalizando tras el establecimiento de embajadas desde el siglo XVII y la evolución de las relaciones internacionales. La inteligencia militar inició un proceso de estructuración moderna “durante la era napoleónica a medida que en que la naturaleza de la guerra cambiaba y los requerimientos para información de uso militar útil se incrementaron”[9] [10].

A finales del siglo XIX, en medio de latentes conflictos bélicos y una habitual coyuntura beligerante, las potencias de entonces comenzaron a integrar la inteligencia y la contrainteligencia en las funciones del mundo militar, y la acreditación de agregados se normalizó. Conforme al avance de la tecnología, tanto desde lo industrial cuyas aplicaciones se dirigían a la cotidianidad ciudadana y empresarial, y a aquella de fines militares, fungieron como una oportunidad para que la inteligencia tomara un rol más sólido, en el marco de la Primera Guerra Mundial. Asimismo, esa necesidad y papel relevante que tomó, dio paso para que los medios técnicos y tecnológicos también experimentasen un avance para la recolección de datos y su difusión. Por un lado, la inteligencia y la contrainteligencia se ubicaron como actividades fundamentales para el conocimiento del entorno y de la naturaleza del oponente y también se cimentaron las bases de ésta como una entidad estructurada, organizativa y con procesos propios.

El periodo entreguerras, continúa Rathmell, detuvo la institucionalización en marcha. Durante la Segunda Guerra Mundial hubo un enorme avance debido a la escalada mundial de las necesidades de datos e información y el alcance de las operaciones. Allí, los consumidores de inteligencia y de contrainteligencia ya no fueron solamente las instancias militares —a las que naturalmente correspondía— sino también a las políticas. En otra instancia, y quizá no como un objetivo primigenio, la coalición contra Alemania y Japón dio como producto una comunidad de inteligencia, anclada en la estructura del Reino Unido y de los Estados Unidos.

Las estructuras de inteligencia de la Guerra Fría que surgieron en las décadas de 1940 y 1950 profundizaron y ampliaron esta institucionalización de la inteligencia. Por primera vez, la inteligencia desarrolló las características de un proceso y una profesión verdaderamente modernos. Curiosamente, el surgimiento de la inteligencia “moderna” tuvo lugar en una era en que la modernidad misma comenzaba a ser desafiada en las esferas artística e intelectual.[11]

Luego del cese de las hostilidades de la Segunda Guerra Mundial, la comunidad de inteligencia conformada había implementado una estructura burocrática permanente, con responsabilidades determinadas y procesos de producción establecidos. Las nuevas necesidades de información, esta vez en el marco de la Guerra Fría, ya no tenían que ver con un conflicto abierto, sino en la confrontación de dos bloques ideológicamente opuestos y que planteaban ordenamientos sociales divergentes. Tres características de la Guerra Fría proporcionaron a los servicios de inteligencia su modelo de funcionamiento y objetivos, según Andrew Rathmell:

    1. Escalada de la amenaza percibida: ideología y aniquilación nuclear.
    2. Naturaleza militarizada del objetivo: recolección de indicadores técnicos, científicos y económicos sobre el oponente.
    3. Previsibilidad del contexto geopolítico: el enfoque de las tareas apuntaba al monitoreo de las actividades militares y estratégicas de la Unión Soviética.

Dentro de tal escenario, la inteligencia y la contrainteligencia operaban con blancos específicos cuyo tratamiento obligaba, en la mayoría de ocasiones, al empleo de técnicas clandestinas que profundizaron la separación entre el servicio, la sociedad y los intereses de ésta.

Nuevo sentido

El fin de la Guerra Fría y la caída de la Unión Soviética supusieron el posicionamiento de un modelo económico con claros roles para el Estado y el sector privado, de donde derivaban percepciones de mundo y organización social, la preponderancia de una ideología hegemónica y, entre otras cosas, la superación de anteriores objetivos para las actividades de inteligencia. Frente a la ausencia del bloque antagónico y la amenaza que implicaba, apunta nuevamente Rathmell, surgieron múltiples críticas que demandaban la reforma de los servicios de inteligencia y los blancos de tratamiento sobre los que ubicaban su atención, sobre todo en un momento donde la revolución de la información dotaba de necesidades y herramientas nuevas y se avizoraba el surgimiento de amenazas transnacionales.

Sherman Kent, analista de Inteligencia y director de la Office of National Estimates (ONE), una prestigiosa dependencia de la CIA, fue quien tras publicar su célebre texto Strategic Intelligence for American World Policy, inauguró una novedosa visión de la inteligencia donde ésta se vuelve estratégica para el análisis de los fenómenos, riesgos y amenazas.

El inicio de una era de información ha permitido cambios dramáticos que abarcan el fin del comunismo, el inicio del «estado de mercado», con las transformaciones que lo acompañan en los roles del Gobierno y de actores privados, el surgimiento de Estados emergentes y la proliferación de actores no estatales. La inteligencia ahora tiene muchos objetivos, no uno; muchos consumidores, no sólo unos pocos; y vastas cantidades de información que es en gran medida poco confiable, no una escasez de información que proviene principalmente de satélites o espías y, por lo tanto, se considera precisa.[12]

El nuevo estadio de la inteligencia, denominada estratégica, no se ceñía a la identificación de aquellos posibles factores que constituyen lo antagónico, sino a un estudio y análisis del fenómeno donde se ubican los objetivos planteados, sus amenazas y las oportunidades que se pueden desprender de él. Es una tarea que busca minorar el aspecto reactivo y profundizar lo prospectivo. Don Macdowell[13], explica que para que la inteligencia estratégica tenga el éxito deseado, está sujeta a dos aspectos:

    1. Convencimiento al aparado directivo sobre la necesidad de un buen análisis para una alcanzar una buena planificación.
    2. Capacitación adecuada y amplia a los responsables de realizar el análisis, para que comprendan lo que implica la aplicación de sus habilidades y conocimientos en cuestiones estratégicas.

La actividad en Sudamérica

La inteligencia y contrainteligencia en nuestra región ha estado ligada en el imaginario social, y con justa razón, a tareas clandestinas, encubiertas y, principalmente, de persecución. En su germen, los servicios apuntaban hacia el tratado de objetivos a nivel interno, que luego se alinearon a la lucha contra una ideología determinada durante la Guerra Fría. Gómez de la Torre Rotta explica que el inicio formal de la actividad en América del Sur se ubica en mediados de los años cuarenta[14]. Entonces, Argentina creó la Coordinadora de Informaciones del Estado (CIDE) y Brasil, de su lado, el Servicio Nacional de Informaciones y Contra-informaciones (SFICI). En 1947, el PRI crea en México la Dirección Federal de Seguridad (DFS). El ejercicio de dichas entidades les alineó más a una verdadera policía política.

Ya en medio de la Guerra Fría, en Colombia se creó, en 1953, el SIC-DAS. En 1960, durante el gobierno de Manuel Prado, en Perú nació el Servicio de Inteligencia Nacional (SIN).

La revolución cubana, como principal evento de la región, se ancló en el mapa mundial del enfrentamiento entre los Estados Unidos y la Unión Soviética. En países de Sudamérica la disputa entre ambos bloques se alineó a la Doctrina de Seguridad Nacional, promovida por el país del norte, y que buscaba combatir la diseminación y avance del comunismo. A la luz de los hechos surgen —o se reforma—, por ejemplo, en Brasil el Servicio Nacional de Informaciones (1964); en Venezuela, la Dirección de Servicios de Inteligencia y Prevención (1969); la Dirección de Inteligencia Nacional y la Central Nacional de Informaciones, en Chile; la Dirección Nacional de Inteligencia, en Ecuador o la Agencia Nacional de Servicios Especiales, de El Salvador.

En el otro frente, entidades inspiradas en la doctrina y tareas de inteligencia de la URSS tuvieron su germen en instituciones como la Dirección General de Inteligencia cubana, y luego, con apoyo de la isla, la Dirección General de Seguridad del Estado en Nicaragua.

Durante dicha época, la inteligencia y la contrainteligencia en los países de la región estaba orientada hacia la seguridad interna, donde se buscaba un enemigo ideológico, los mecanismos para contrarrestarle y sus posibles efectos subversivos que se deriven, dentro de un campo de acción caracterizado por la falta de control y límites a las operaciones. José Manuel Ugarte afirma que en aquel momento las características de la inteligencia estaban alineadas a la “doctrina de seguridad continental y fronteras ideológicas de contrainsurgencia (…)”.

La actividad de inteligencia de la época tuvo caracteres comunes, aplicables en menor grado al caso costarricense: competencias muy amplias, orientadas fundamentalmente al ámbito interno, derivadas de conceptos de seguridad de gran amplitud (…) analizaba la propia sociedad, buscando allí al enemigo ideológico (…).  El objeto fundamental de tal actividad era el de detectar en la propia sociedad el enemigo u oponente de carácter subversivo, para lo cual se entendía necesario, como se sostenía a la época, conocer el acontecer de toda la sociedad. Esa orientación hacia la propia sociedad, sin límites de ninguna naturaleza, constituyó –con algunas excepciones- la característica más saliente de la actividad de inteligencia latinoamericana durante la Guerra Fría, que influiría en cierto grado en las características de tal actividad durante épocas posteriores.[15]

El fin del conflicto Este-Oeste, así como generó debate acerca de los objetivos sobre los que debería enfocarse la inteligencia en los Estados Unidos, acarreó análoga reflexión para los servicios en el sur del continente. El interés político que conllevaba el control y manejo de los servicios, capitalizado por la experiencia dejada sobre la población, fue uno de los primeros motores que llevaron a la democratización de éstos, como apunta Gómez de la Torre Rotta[16], y encuadrarlo en el estado de derecho. El proceso de institucionalización de la inteligencia y contrainteligencia en la región inició a través de la expedición de normativas que buscaban definir la actividad, y fijarle límites y contrapesos. Años después, tales cambios se acrecentaron frente a la proliferación de nuevas amenazas y a los cambios geopolíticos mundiales que afectaron, en la medida correspondiente, a la región[17]. En este sentido, se pueden mencionar los siguientes ejemplos:

País[18]

Año Normativa Detalle
Argentina 1991 Ley N°24.059, de Seguridad Interior Instauró el primer órgano de control legislativo para inteligencia y de seguridad interior en Latinoamérica. Creó una Comisión Bicameral de Fiscalización de Seguridad Interior e Inteligencia. La Ley fue modificada por la N° 25.520 (2001) y la N° 27.126 (2015).
Brasil 1999 Ley N°9.883 Creó el Sistema Brasileño de Inteligencia (SISBIN) y de la Agencia Brasileña de Inteligencia (ABIN).
Venezuela 2000 Ley del Sistema Nacional de Inteligencia Junto a la de 2000, en 2008 la Ley del Sistema Nacional de Inteligencia y Contrainteligencia fue el segundo intento por aprobar un marco normativo en dicha materia. Según críticos de la época, el proyecto incluía aspectos que menoscababan los derechos individuales.

En 2010, el Decreto N° 7.453 convirtió a la Dirección de los Servicios de Inteligencia y Prevención (DISIP) en el Servicio Bolivariano de Inteligencia Nacional (SEBIN), bajo control del Ministerio del Poder Popular para Relaciones Interiores y Justicia.

Perú 2001 Ley N° 27.479 Sustituida por la ley N° 28.664 (2006) y luego modificada por el Decreto Legislativo N° 1141 (2012).
Chile 2004 Ley N° 19.974 Fue creada la Agencia Nacional de Inteligencia (ANI), y reemplazó a la Dirección de Seguridad Pública e Informaciones.
México 2005 Ley de Seguridad Nacional Dentro del marco normativo de incluyeron aspectos sobre Inteligencia.
Guatemala 2005 Ley 71 y Ley 18 Sobre la Dirección Nacional de Inteligencia Civil  (71) y el Marco del Sistema Nacional de Seguridad, donde se abordan normas para la función de inteligencia.
Ecuador 2009 Ley de Seguridad Pública y del Estado Creó la Secretaría Nacional de Inteligencia (SENAIN). En diciembre de 2018, el Decreto Ejecutivo N° 526 eliminó la entidad tras ser ésta objeto de críticas y reparos a las acciones que llevó a cabo, y dio paso al Centro de Inteligencia Estratégica.
Nicaragua 2010 Ley N° 750, Ley de Seguridad Democrática de la República de Nicaragua Creó el Sistema Nacional de Seguridad Democrática, donde a la Dirección de Información para la Defensa se le dio funciones de Secretaría Ejecutiva. Fue reemplazada, en 2015, por la N° 919, la Ley de Seguridad Soberana de la República de Nicaragua.
Bolivia 2010 Varios proyectos legislativos acerca de Defensa y Seguridad Algunos de las propuestas trataban sobre el Sistema de Inteligencia del Estado Plurinacional, donde se planteaba la creación de la Dirección de Inteligencia del Estado Plurinacional, que estaría fiscalizada por una comisión en la Asamblea Legislativa Plurinacional.
Colombia 2011 Ley Estatuaria N° 1.621 En 2011 se suprimió, mediante Decreto N° 4.057, el Departamento Administrativo de Seguridad (DAS) tras serios cuestionamientos sobre sus actividades, asimismo, se creó la Dirección Nacional de Inteligencia, a través del Decreto N° 4.179.
Paraguay 2014 Ley N° 5.241 Creó el Sistema Nacional de Inteligencia y la Secretaría Nacional de Inteligencia. Depende directamente del Presidente de la República.

Pese a que los marcos normativos, que suponen un avance no menor para la institucionalización de la inteligencia y de la contrainteligencia en la región, el proceso ha trascurrido —quizá— no a la brevedad esperada, y en medio de cuestionamientos y críticas hacia algunos servicios por alejarse de su misión esperada y convertirse en herramientas coyunturales con determinados fines políticos. Por la naturaleza de la actividad, y el poder que conlleva su manejo frente a la capacidad de los sistemas para estudiar el entorno social y sus componentes, resulta imperioso claros márgenes normativos para sus acciones.

(…) el proceso de institucionalización de inteligencia en América Latina tuvo un trasfondo marcado por la guerra fría, y hoy en día es característico que las estructuras tengan como eje de acción la seguridad interior y la defensa nacional. Además de los cambios de paradigma (…) aun [sic] siguen presentes las prácticas del enemigo interno (…).[19]

Consideraciones finales

El escenario actual que viven los países en el continente no precisa de una visión sobre los objetivos de inteligencia tradicionales. Las amenazas y conflictos híbridos, cuyas expresiones se pueden manifestar de forma simultánea en diversos ámbitos como el legal, cibernético, económico, político, comunicacional y mediático, y que en su naturaleza combinan elementos de diversos fenómenos con la participación de actores no estatales y en formas multimodales, según apunta Mariano Bartolomé[20], arrojan necesidades de análisis y tratamiento diversas para el estudio de los fenómenos, sus participantes, efectos e, incluso, las oportunidades para el Estado que puedan identificarse. Dichos fenómenos modifican las relaciones sociales entre ciudadanos y desde los sujetos hacia el Poder, y alteran conceptos clásicos como el monopolio del uso de la fuerza por parte del Estado —planteado por Weber—, que moviliza la actividad a diferentes dimensiones y sujetas a respuestas transdisciplinares. Un ejemplo de ello es el narcotráfico.

La institucionalización de la Inteligencia y de la Contrainteligencia en Latinoamérica requiere de un fortalecimiento orgánico que permita tener entidades sólidas con claros márgenes de acción y de personal altamente calificado, no sólo en las áreas del conocimiento que les corresponde, sino en cuanto a ética, sentido de pertenencia y servicio a la ciudadanía, principal beneficiario de los logros que puedan alcanzarse. Por otro lado, y con un papel preponderante, es necesario fomentar la Cultura de Inteligencia en la población, de modo tal que permita superar los imaginarios negativos asociados al campo y que posicionen la necesidad e importancia de la Inteligencia fundamentalmente para la seguridad del Estado y su ciudadanía, pero también como un elemento adicional de desarrollo de las naciones.

 

Referencias

Bartolomé, Mariano. “Amenazas y conflictos híbridos: características distintivas, evolución en el tiempo y manifestaciones preponderantes”. URVIO, Revista Latinoamericana de Estudio de Seguridad. No.25, 2019, p. 8-23.

Buitrago, Luis Darío. “El paradigma de la Inteligencia en el Estado democrático de Derecho”. Nuevos paradigmas de las Ciencias Sociales Latinoamericanas, Instituto Latinoamericano de Altos Estudios (ILAE), Lima, Perú, 2013, p. 27-44.

Carlos Yárnoz. “Más de 120 muertos en los atentados de París”. El País (España), 14/11/2015, <https://elpais.com/internacional/2015/11/13/actualidad/1447449607_131675.html>.

Fernández, Sophie. “Fallos de inteligencia en los atentados de París”. La Voz de Galicia, 06/07/2016, <https://www.lavozdegalicia.es/noticia/internacional/2016/07/06/fallos-inteligencia-atentados-paris/0003_201607G6P19992.htm>.

García Pérez, Heiner. “Servicios de inteligencia en América Latina, una visión comparada de la inteligencia estratégica: Argentina, Brasil, Chile, Ecuador, Perú”. Tesis. Bogotá: Universidad del Rosario, septiembre de 2018.

Gómez de la Torre Rotta, Andrés. “Servicios de Inteligencia y democracia en América del Sur: ¿Hacia una segunda generación de reformas normativas?” Agenda Internacional, 2009, p. 119-130.

Mcdowell, Don. Strategic Intelligence: A handbook for Practitioners, Managers, and Users. Maryland: The Scarecrow Press, 2009.

Rathmell, Andrew. «Towards postmodern Intelligence .» Intelligence and National Security, 2010, p. 87-104.

Sanz, Antonio. Historia de la inteligencia China: de Sun-tzu a la ciberguerra. Zaragoza: Universidad de Zaragoza, 2012.

Treverton, Gregory. Reshaping national intelligence for an age of information. Cambridge: Cambridge University Press, 2004.

Ugarte, José. “Actividades de Inteligencia en América Latina: características, fortalezas, debilidadades, perspectivas de futuro”. Política y Estrategia. Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, 2016, p. 37-74.

Walburga, Wisheu. “Debate sobre la historicidad de la dinastía Xia y sus capitales: ¿fue Wangchenggang la capital de Yu?”. Estudios de Asia y de África, vol. 30, núm. 3 (98). Septiembre de 1995. https://estudiosdeasiayafrica.colmex.mx/index.php/eaa/article/view/1587/1587.

 

* Estudios en periodismo, Política Pública, por la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO); e Inteligencia. Analista de política pública y temas relacionados a Inteligencia, Contrainteligencia y Seguridad.

Referencias

[1] Carlos Yárnoz. “Más de 120 muertos en los atentados de París”. El País (España), 14/11/2015,  <https://elpais.com/internacional/2015/11/13/actualidad/1447449607_131675.html>, [consulta: 16/02/2020].

[2] Fernández, Sophie. “Fallos de inteligencia en los atentados de París”. La Voz de Galicia, 06/07/2016. <https://www.lavozdegalicia.es/noticia/internacional/2016/07/06/fallos-inteligencia-atentados-paris/0003_201607G6P19992.htm>, [consulta: 16/02/2020].

[3] Ídem.

[4] Buitrago, Luis Darío. “El paradigma de la Inteligencia en el Estado democrático de Derecho”. Nuevos paradigmas de las Ciencias Sociales Latinoamericanas, Instituto Latinoamericano de Altos Estudios (ILAE), Lima, Perú, 2013, p. 28.

[5] En algunos espacios también llamada Hsia, es la dinastía más antigua en la historia de China. Sobre ella, tan sólo existen referencias literarias aunque, como explica Wisheu Walburga (1995), los relatos sobre su origen, existencia, obras y demás fueron puestas en duda debido a la falta de evidencia arqueológica que la respalde. Para  Gu Jiegang  -añade Walburga- de acuerdo a la tesis de la estratificación, dicha época fue modelada según las necesidades políticas de periodos concretos. Algunos hallazgos, como el complejo Erlitou, dan cuenta de asentamientos organizados con divisiones administrativas pero, hasta el momento, no son concluyentes para esbozar un entramado de sucesión dinástica.

[6] Sanz, Antonio. Historia de la inteligencia China: de Sun-tzu a la ciberguerra. Zaragoza: Universidad de Zaragoza, 2012, p. 5.

[7] Buitrago, Luis Darío. Op. cit., p. 30.

[8] Rathmell, Andrew. “Towards postmodern Intelligence”.  Intelligence and National Security, 2010, p. 90.

[9] Traducción del autor.

[10] Ídem.

[11] Rathmell, Andrew. Op. cit., p. 90, (traducción del autor).

[12] Treverton, Gregory. Reshaping national intelligence for an age of information. Cambridge: Cambridge University Press, 2004, p. 6 (traducción del autor).

[13] Mcdowell, Don. Strategic Intelligence: A handbook for Practitioners, Managers, and Users. Maryland: The Scarecrow Press, 2009.

[14] Gómez de la Torre Rotta, Andrés. “Servicios de Inteligencia y democracia en América del Sur: ¿Hacia una segunda generación de reformas normativas?” Agenda Internacional, 2009, p. 119-130.

[15] Ugarte, José. “Actividades de Inteligencia en América Latina: características, fortalezas, debilidadades, perspectivas de futuro”. Política y Estrategia. Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, 2016, p. 44.

[16] Gómez de la Torre Rotta, Andrés. Op. cit.

[17] Uno de los eventos más relevantes que dio paso al cambio de paradigma en la Inteligencia fue el ataque a las Torres Gemelas, en los EE.UU. A partir de ello, el fenómeno del terrorismo fue entendido como una amenaza diferente que conjugaba factores y motivaciones diversas y actores no estatales.

[18] Elaboración propia, con base a Ugarte (2016) y Gómez de la Torre Rotta (2009).

[19] García Pérez, Heiner. “Servicios de inteligencia en América Latina, una visión comparada de la inteligencia estratégica: Argentina, Brasil, Chile, Ecuador, Perú”. Tesis. Bogotá: Universidad del Rosario, septiembre de 2018.

[20] Bartolomé, Mariano. “Amenazas y conflictos híbridos: características distintivas, evolución en el tiempo y manifestaciones preponderantes”. URVIO, Revista Latinoamericana de Estudio de Seguridad. No.25, 2019, p. 8-23.

ANALIZAR PARA DECIDIR: LA DIMENSIÓN ÉTICA

Fernando Velasco Fernández*

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Es el pensador Juan Buridán el que nos plantea el problema del asno que lleva su nombre, cuando nos cuenta que “un asno que tuviese ante sí, y exactamente a la misma distancia, dos haces de heno exactamente iguales, no podría manifestar preferencia por uno más que por otro y, por lo tanto, moriría de hambre”. El asno se moriría por ser incapaz de decidir. La pregunta es: ¿y nosotros los humanos? ¿Nos cruzamos también de brazos porque no sabemos qué decidir ni qué dirección tomar en muchas situaciones de nuestra vida?

La dimensión antropológica de la toma de decisiones

Estamos en este mundo, entre otras cosas, determinados por la supervivencia. Este objetivo de sobrevivir y de adaptarnos es el que nos ha llevado a ir tomando decisiones desde las más elementales a las más complejas a través del acierto y del error. Nuestra vida se basa en tomar continua y constantemente decisiones: grandes o pequeñas, divertidas o aburridas, interesantes o rutinarias, etc. Toda nuestra vida es decisión. Desde decidir levantarnos, ir o no ir al mercado, dar un paseo o cómo educar a nuestros hijos, pasando por decisiones políticas, laborales, económicas o de seguridad. Decidir es inherente al ser humano. Decidir sobre qué decimos y qué no decimos, sobre qué hacemos y qué no hacemos… es algo consustancial a la naturaleza humana. Paradójicamente, siendo algo natural, fácil y en muchas ocasiones espontáneo, resulta extraordinariamente difícil la mayor parte de las veces. El tener que decidir, implica elegir. No podemos ir por dos caminos a la vez. De ahí que la primera decisión que debemos tomar es qué queremos decidir y a través de qué medio.

La toma de decisiones es una de las obligaciones a las que está “condenado” el género humano. Si solo tuviéramos una posibilidad para elegir no tendríamos ningún problema. El conflicto surge cuando nos enfrentamos al conjunto de opciones posibles para elegir a la hora de decidir. Este es nuestro “drama”. De ahí que el ser humano se sienta más cómodo en la seguridad, en la certidumbre. El abanico de posibilidades que se nos presentan nos produce inestabilidad e incertidumbre porque conlleva riesgo de equivocación. Esto es, que la decisión tomada no sea la acertada. Nos encontramos más seguros (o con cierta seguridad) en la certidumbre. Las posibilidades que se nos abren normalmente, tanto en la vida personal como profesional, nos afectan como amenaza o como posibilidad. Toda decisión implica una elección y toda elección marca la dirección de los acontecimientos futuros con sus correspondientes consecuencias. Las decisiones que vamos tomando a lo largo de la vida modelan nuestro carácter y personalidad, como también lo modelan el hacer y la cultura de las instituciones y las organizaciones en las que trabajamos. Ante esta situación descrita el ser humano necesita valentía. La decisión necesita coraje. Se trata de la valentía interior necesaria para decidir entre varias posibilidades.

Por último, no queremos dejar de señalar que no sólo de racionalidad vive el ser humano. En la toma de decisiones que le es inherente por naturaleza no sólo cuenta como valor absoluto y único factor determinante la racionalidad. El ser humano no es algo que se pueda abstraer y aislar de la infinidad de sentimientos y de emociones que tiene. No venimos al mundo diseñados únicamente con racionalidad. A la hora de tomar decisiones no sólo cuenta el dato frío. En el análisis riguroso también influyen las pasiones, las emociones y los sentimientos. Muchas veces lo que influye en el ser humano para tomar una decisión no es prioritariamente el dato objetivo o la información rigurosa, sino los principios, los valores y sentimientos de esa persona. De ahí que siempre tengamos que tener en cuenta no sólo la cabeza sino también el corazón. Como no sólo de racionalidad vive el ser humano, necesitamos a la hora de decidir de un análisis tanto de la dimensión racional (datos, hechos, información…), como del factor emocional (valores, principios, sentimientos…). En consecuencia, optar únicamente por una de las dos partes es tomar una decisión “incompleta”. Ni el puro análisis ni las puras emociones son buenas consejeras para decidir. 

Qué implica y qué supone decidir

Como hemos venido apuntando, tomar decisiones, al ser algo consustancial a la naturaleza humana, es relativamente fácil. Tomar decisiones acertadas y éticas es lo difícil. Si nos fijamos en las decisiones que tomamos a lo largo del día de forma consciente o inconsciente, ¿cuántas decisiones son inevitables, cuántas son arbitrarias, cuántas son acertadas y que aporten valor y den sentido? ¿Con qué amplitud de miras nos va a dejar la decisión que tomamos?; ¿con qué consecuencias tanto hacia el presente como hacia el futuro?; ¿qué aporte va a realizar nuestra decisión? etc… Somos conscientes de que hay decisiones que restringen nuestras posibilidades y son tóxicas y existen otras decisiones que abren posibilidades y son liberadoras; hay decisiones que potencian la riqueza de percepción y otras que las restringen… Sólo se puede decidir si se comprende lo que significa decidir: ganar independencia, conseguir seguridad, lograr mejores certezas y siempre reducir las incertidumbres. El poder de la decisión es su capacidad de cambiar y de ser útil. Una pequeña decisión puede cambiar radicalmente el aspecto y la trayectoria de un asunto, de un problema o de una situación. Seguir una decisión solo requiere obediencia y cierta voluntad. Pero decidir es otra cosa. Es tomar posesión de algo y eso es algo más profundo. Al decidir, el objeto y el objetivo se convierten en tu responsabilidad y su futuro queda en tus manos.

De igual forma que las opiniones pueden ser honestas o hipócritas y los juicios verdaderos o falsos, las decisiones pueden también ser erróneas o acertadas. Es muy importante tomar conciencia de que el fracaso forma parte del proceso de decisión, aunque no sea lo más deseable. Como el jugador de ajedrez, las mejores decisiones son aquellas capaces de calcular muchas jugadas anticipadamente sin perder de vista la situación inmediata. Mantienen el equilibrio entre el detalle y el conjunto. Tomar decisiones, buenas decisiones es también un “arte” que no se improvisa. De ahí que las decisiones nacidas de la ignorancia o las decisiones poco maduras son siempre endebles, cuando no inútiles o perjudiciales. No hay nada peor que la consecuencia nítida de una decisión confusa.

En definitiva, la toma de decisiones la forja la seguridad y la certeza. Y ambas se construyen desde el conocimiento, desde la experiencia y desde el análisis. Lo contrario es la decisión arrogante que surge cuando solo se escucha uno a sí mismo, lo que a la larga, solo produce aislamiento y conlleva malas decisiones. 

Inteligencia y toma de decisiones: la importancia del análisis

El ser humano es alguien que necesita entender para orientarse, que necesita analizar para comprender y así analizar para decidir. Al ser humano le agobia la decisión y esta le inquieta por las posibilidades que se le abren al tener que escoger. Para el ser humano estar en el mundo significa estar decidiendo y, por lo tanto, estar entendiendo (analizando) y comprendiendo para poder orientarse y decidir. Cuando no sucede así, el tener que decidir se convierte en desconcierto. El ser humano necesita para decidir (para decidir bien) observar y comprender la realidad. Necesita la capacidad de analizar para comparar las distintas posibilidades que tiene ante sí. Muy pocas cosas tienen una sola perspectiva, una visión unidireccional. Ante el abanico de posibilidades que se le presentan al ser humano, el análisis ayuda a decidir y a escoger en cada momento, ofreciendo una comprensión mucho mejor de la realidad y de los problemas a los que se enfrenta. El proceso analítico no está pensado para complicar la toma de decisiones sino todo lo contrario: sirve para aportar claridad y reducir incertidumbre.

Durante mucho tiempo se ha pensado que la intuición del decisor y su “olfato” eran garantía suficiente para una buena decisión. Hoy estamos muy lejos de esa actitud, ya que estamos rodeados de información y de datos y el principal objetivo del análisis es darle sentido. La información puede estar en cualquier sitio pero la inteligencia y la decisión solo están en la mente de la persona, modelada con las herramientas oportunas y plasmadas en un buen análisis.

Igual que la capacidad de decidir, la capacidad de analizar es inherente al ser humano. A lo largo de la historia las personas han inventado numerosos tipos de análisis: político, económico, social, internacional, de inteligencia, de la seguridad, etc., cada uno de los cuales ha moldeado la manera de estar y de entender el mundo, así como nuestras relaciones en él. Por tanto, analizar nuestros pensamientos, actos, sentimientos, decisiones, problemas, etc., ha sido y es algo consustancial a la naturaleza humana. Y como ya apuntamos con la capacidad de decidir, siendo algo natural, resulta extraordinariamente difícil hacerlo bien. En la sociedad actual, esta necesidad del decisor a favor de buenos análisis alcanza el nivel de necesidad. Hay que primar lo importante sobre lo urgente, poniendo el énfasis en el análisis elaborado frente a la precipitación. El decisor debe saber que una cosa es analizar y otra tener ocurrencias. Casi nadie duda de que analizar es bueno. Pero esto es solo el 50 por ciento de la verdad. La otra parte es analizar bien; es analizar en el momento oportuno, con los datos imprescindibles, con las preguntas adecuadas…

Si como hemos venido señalando nuestro mundo se caracteriza por la incertidumbre, por la imperfección, por la ingente cantidad de información, etc., en este contexto, ¿qué decisión es la deseable? ¿Qué decisión es la posible? ¿Cuáles son las dificultades? ¿Es la decisión tomada la más satisfactoria? ¿Para quién? ¿Qué consecuencias acarrea?… El análisis debería ayudar a responder a estas cuestiones y a comprender que no existe la decisión óptima. Tenemos que aprender a gestionar lo imperfecto y a decidir en este contexto. Nunca se da la certeza al cien por cien y es cierto que tener toda la información puede llevar a paralizar la decisión. Es aquí donde el análisis juega un papel clave pues es el que nos tiene que decir qué es lo que nos hace falta saber para decidir. Decidir entre varias posibilidades exige analizar; y analizar exige jerarquizar, priorizar y establecer cuál es el elemento que aglutina el máximo de mejoras para nuestro objetivo.

La mayoría de los errores que se producen en la toma de decisiones son fallos de análisis: por ver solo una parte del problema; por colocar el problema en un contexto inadecuado; por sacar unas conclusiones demasiado rápidas; por no considerar lo suficiente el factor humano (lo emocional)… De igual forma, existe el peligro que produce un análisis que paraliza, donde el analista se obsesiona tanto con analizar que nunca llega a terminar el proceso. En definitiva, el analista puede convertirse en un referente, por la reflexión y la calidad del análisis que realiza. Y desde esta actitud se gana la confianza de quienes le rodean. Sus análisis sirven para tratar de extraer certidumbre en la incertidumbre y está en su mano elegir qué tipo de análisis y herramientas utiliza para su trabajo. La forma en que analizamos marca las decisiones que tomamos.

Con todo ello sobre la mesa, y exigiendo buenos análisis, tenemos por delante el reto de superar la disyuntiva entre ser un decisor cínico o ser un decisor ingenuo; ser un decisor que da libertad y crea oportunidades, o ser el que las hace imposibles. 

Ética y decisiones: por qué debería importar a la inteligencia

Se suele decir que la política es la política, o la economía es la economía, o la seguridad nacional es la seguridad nacional, o los servicios de inteligencia son los servicios de inteligencia, como queriendo dar a entender que el aspecto ético no es ni debe ser en estos ámbitos el más relevante. Cuando uno pregunta por la ética, por ejemplo, en inteligencia, el resultado suele ser una sonrisa burlona como queriendo decir: decídanse por una cosa o por la otra. Sin embargo, si nos fijamos, existe el hecho innegable de que toda decisión en los ámbitos indicados trata de disfrazarse siempre de ética.

Como hemos venido apuntando, al ser humano a lo largo de su vida se le abren muchas posibilidades respecto a qué decidir y qué hacer. Y como tiene muchas posibilidades tiene que analizar para decidir; y decidir para elegir, pero para ello necesita dotarse de criterio. Tenemos que elegir con algún criterio. No podemos dejarlo todo a la suerte o al azar. Es aquí donde entra la ética como la encargada de los criterios de valoración y de elección. La ética analiza los criterios sobre los cuales valoramos y justificamos las decisiones que tomamos. La ética es el proceso racional que nos ayuda a tratar de descubrir qué es lo que se debe decidir y qué es lo que se debe hacer. La pregunta es: ¿qué quiero yo realmente decidir? No se trata solo de saber lo que está bien, se trata de elegirlo y ponerlo en práctica, sabiendo que las decisiones pueden ser acertadas o erróneas y las acciones buenas o malas. Lo cual implica que las cosas siempre pueden ser distintas de como son.

La ética representa lo que siempre está en nuestras manos y nadie puede sustituir. Nadie puede decidir por nosotros a no ser que renunciemos a nuestra dignidad. Toda decisión ética es siempre una decisión en relación con las consecuencias y con el otro. Desde estos planteamientos, nos preguntamos: ¿por qué debería importar la ética a la inteligencia? ¿Y a la toma de decisiones? ¿Se pueden tomar decisiones éticas? ¿No resulta inverosímil, incluso hipócrita, plantear estas cuestiones? ¿Cualquier decisión que se tome en nombre de “nuestro interés” o el “interés público” se vuelve aceptable por el mero hecho de considerarse necesaria? ¿Por qué no voy a decidir aunque no sea lo “correcto” si resulta ventajoso para mis intereses? Para contextualizar estas y otras posibles cuestiones, consideramos que podemos hacerlo a través, entre otros, de los siguientes “modelos”.

  • Las decisiones desde la ética del éxito: considera buena toda decisión que santifica los medios en función de los fines y sacraliza unos fines que justifican los medios. La máxima sería “gato blanco, gato negro, lo importante es que cace ratones”.
  • Las decisiones desde la ética de la mera intención: se interesan por una motivación puramente interna de la decisión eliminando cualquier preocupación por las consecuencias. Lo que realmente cuenta son las intenciones.
  • Las decisiones desde la ética de la responsabilidad: se pregunta de forma realista por las consecuencias de las decisiones que toma y asume su propia responsabilidad. No es solo desde dónde decides sino adónde nos lleva lo que se decide. La cuestión no es tanto si una decisión es buena, sino más bien, si sus consecuencias son buenas para el momento que le toca vivir.
  • Las decisiones desde la ética de la convicción: son aquellas que se mueven solo por principios con independencia de los resultados derivados de su actuación. La autenticidad y la verdad están por encima de consideraciones de cualquier tipo.

Todo este panorama nos lleva a tener que decir que la verdadera ética de la decisión nos lleva y nos obliga a tener en cuenta por igual tanto los resultados y las consecuencias (las decisiones desde la ética de la responsabilidad) como las intenciones que las motivan y los principios que las respaldan (las decisiones desde la ética de la convicción). Una verdadera ética de la decisión quiere que nuestras decisiones respondan no sólo de nuestros valores y de nuestros principios, sino también de las consecuencias de nuestras decisiones. Cuando se toman decisiones basadas únicamente en el puro pragmatismo, los principios y los valores (ética) tienden a contarse entre las primeras bajas. De igual forma, es cierto que decisiones con las mejores intenciones del mundo y los principios y las virtudes más puras, cuando se dan junto con la ingenuidad o desde la irresponsabilidad, pueden producir los peores efectos.

Conclusiones

  • Hay dos clases de decisores: los que deciden teniendo en cuenta las consecuencias globales; y los que deciden a favor de sí mismos.
  • Están los decisores convencidos de que buscar la mejor decisión siempre es junto con otros; y los que están convencidos de que ya la tienen.
  • La ignorancia y la falta de análisis en el decisor genera desconfianza, y por lo general suele acarrear burocracia.
  • Es una irresponsabilidad tomar decisiones sin ser consciente de las razones y los motivos que nos han llevado a ello. Es un error tratar de justificar a posteriori una decisión adoptada.
  • Las decisiones deben ajustarse a los análisis en lugar de obligar a los análisis a decir y justificar lo que el decisor quiere que diga. En este punto es muy ilustrativo analizar los relatos y justificaciones que los decisores adoptan de las decisiones que toman.
  • Toda decisión restringida estrictamente a lo pragmático es estrictamente incompleta.
  • Es un error que los decisores busquen pruebas para confirmar lo que ya piensan, más que información que les aporte una visión más consciente de la realidad y con ello, una mejor decisión.
  • La responsabilidad del decisor implica que se deja claro, por un lado, sobre qué quiere decidir y por otro, sobre qué se necesita decidir. Aunque esto último no sea lo que más le apetezca, es clave para marcar los objetivos de la inteligencia.
  • El decisor tiene la responsabilidad de explicar el proceso de toma de decisiones y el papel que juega en ese proceso la Inteligencia. La cuestión clave en este punto, es si se utiliza y se tiene en cuenta la Inteligencia o sólo es tenida en consideración cuando confirma nuestras decisiones previas o avala nuestros intereses.
  • El decisor no sólo tiene que tener la Inteligencia que necesita, también debe utilizarla. Tan irresponsable es utilizarla mal como no utilizarla. De igual forma es responsabilidad del decisor pedirle a la Inteligencia lo que ésta debe darle y no pedirle cosas que aunque pudiera hacer, no son de su competencia.
  • Es determinante tener claro que entiende el decisor por un error de decisión: ¿qué no se cumplen sus intereses? O ¿qué se produzcan consecuencias no deseadas para las personas y sus derechos, los intereses nacionales, internacionales, etc.? Debe y puede haber equilibrio entre ambas posturas, pero si no es así, ¿cuál prima?
  • Es importante saber si una vez tomada la decisión, el decisor tiene en cuenta sus consecuencias únicamente a corto plazo o se tiene también una visión estratégica a más largo plazo, aunque el ya no sea entonces el decisor.
  • El decisor debe responder de las decisiones que le competen. En un mundo como el actual, tan tecnológico y conectado, el decisor debe ser consciente de que las responsabilidades tienden a diluirse. Así, la responsabilidad de las consecuencias de lo decidido no las tiene la “máquina”, el “sistema”, la “coyuntura”, los “otros”, la “seguridad”, etc.
  • Un decisor con conciencia de Estado necesita Inteligencia estratégica. Debe ir más allá de la petición constante e “histérica” de la información puntual. Esa Inteligencia estratégica va más allá del periodo de tiempo que ocupa el decisor concreto. Se justifican muchas decisiones o se legitiman desde un cortoplacismo exasperante. La obsesión por el resultado inmediato nos impide hacer Inteligencia estratégica.
  • Es obligación y responsabilidad del decisor la retroalimentación. En Inteligencia, la información y el análisis no debe “morir” con la entrega. El decisor debe dar su valoración, debe orientar y dirigir.
  • En la toma de decisiones existe un factor que resulta determinante: el tiempo. Existe la necesidad imperiosa de decidir en tiempo.

* Licenciado en Filosofía y Ciencias Morales. Doctor en Filosofía. Director de la Cátedra de Servicios de Inteligencia y Sistemas Democráticos de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Profesor titular de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Editor de “International Journal of Intelligence, Security and Public Affairs”.

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