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A PERRO FLACO, TODO SON PULGAS

F. Javier Blasco*

Refrán o dicho popular con el que se pretende indicar un hecho —desgraciadamente bastante frecuente en todo tipo de ámbitos sociales, económicos y políticos— que consiste en que las desgracias tienden a suceder, aumentar o acumularse con mayor gravedad en aquellos grupos, personas, países o empresas que previamente están debilitados, son muy vulnerables o se encuentran abatidos.

Es el caso de la OTAN, una Alianza que, bajo la tutela y total mecenazgo de EEUU, surgió tras la Segunda Guerra Mundial para proteger y defender a Europa de las garras del comunismo; que tras la caída del telón de acero, ha tenido que ir adaptando su misión, estrategias y zonas de acción; que por circunstancias varias ha ido ampliando el número de sus componentes hasta llegar a ser demasiado numeroso y muy dispar y, por lo tanto, difícil y a veces imposible de manejar para poner a todos de acuerdo, ya que sus decisiones se toman por unanimidad.

La organización donde las rencillas, los celos, determinados afanes de protagonismo o, por el contrario, un deplorable pasotismo y la unilateral transferencia de responsabilidades hacia el resto de los aliados, ha venido sobreviviendo hasta nuestros días con mucha dosis de voluntad y no sin grandes quebraderos de cabeza por la obsesiva tenacidad de algunos de sus miembros como Turquía, los recelos derivados del Brexit, la diversidad de opiniones, las constantes amenazas de Francia, el grave y casi generalizado incumplimiento de los compromisos en gastos en defensa, sus complicadas transformaciones para la adaptación o reducción de las estructuras de mando y control, así como su complicado proceso para la toma de decisiones.

La Segunda guerra del Golfo (2003), cuando EEUU y Reino Unido decidieron invadir Irak con el señuelo de la existencia de Armas de Destrucción Masiva, sin el respaldo del resto de los miembros y la fuerte oposición de Alemania y sobre todo de Francia, marcó el punto de inflexión y primera gran grieta, nunca cerrada, en la cohesión de la OTAN de las últimas décadas, cohesión que se había mostrado férrea o pétrea cuando Bush hijo invocó el Articulo 5 del Tratado tras los atentados del 11-S (2001).

Francia, con su chovinismo y arrogancia peculiares que siempre preceden y acompañan sus actuaciones y decisiones, ya venía arrastrando grandes disconformidades y amenazas de abandonar la estructura militar de la Alianza, tal y como ya hizo efectivo en 1966 con de Gaulle como presidente, aunque siguió perteneciendo a la misma. Cuarenta y tres años más tarde, con Sarkozy en el mismo cargo, se volvió a reintegrar en dicha estructura aunque manteniendo ciertas reservas para no ceder elementos clave como su capacidad de disuasión nuclear.

Es posible que las razones de aquel “desencuentro” estén en dos hechos fundamentales: su interés desde los primeros momentos en que la OTAN ampliara su actuación hacia el Mediterráneo y Oriente Medio y en las más que esclarecedoras palabras de de Gaulle: “Modificar la forma de nuestra alianza sin alterar el fondo” con las que justificaba su decisión que provenía del malestar porque consideraba una “subordinación” de Francia a una “autoridad extranjera”.

Por otro lado, “Francia será más fuerte e influyente. ¿Por qué? Porque los ausentes siempre se equivocan, porque Francia debe codirigir, más que seguir. Porque tenemos que estar ahí donde se elaboran las decisiones y las normas, más que esperar a que nos las notifiquen”, fue la explícita frase con la que Sarkozy anunciaba la reincorporación.

Paralelamente a esta “forzada o forzosa” reincorporación a la Alianza, Sarkozy también quiso recuperar el permanente sueño francés de darle un mayor protagonismo a la UE en la defensa de Europa. Francia ansiaba que una renovada y pujante UE, encabezada por ellos, se implicara mucho más en diplomacia externa, seguridad y defensa; una forma de aumentar su protagonismo.

Esta idea, rápidamente, encontró una clara resistencia en la Alemania de Merkel, quien a pesar de su carácter pacifista al ser obligado por Ley en aquellos tiempos, no quería perder protagonismo ni implicarse en hazañas, que desde el principio consideraba muy costosas, bastante difíciles de ejecutar de forma eficiente y en las que, sin duda, Francia pretendería tomar el mando para someter a Europa a sus deseos de “ordeno y mando” y sobre todo, a meternos por la fuerza sus materiales de defensa en detrimento de las muchas industrias del ramo existentes en casi todos los países de la UE.

El insistente y obsesivo pensamiento sobre la “utilidad” de la OTAN a ojos de los mandatarios franceses es patético y notable; así entre otras cosas, en noviembre de 2019, Macron declaró públicamente a la Alianza en estado de “muerte cerebral” por las actuaciones y amenazas de Trump y animó a Europa a impulsar su unión estratégica.

Los problemas en la Alianza con protagonismo francés se han seguido sucediendo con varios miembros y así, en julio de 2020, París apeló a la OTAN tras un incidente naval, acusando a Ankara de haber atacado una de sus fragatas durante un control de buques sospechosos de violar el embargo de armas con destino a Libia, hecho que Turquía negó automáticamente.

Tras mostrar su descontento, Francia exigió “que los aliados reafirmaran solemnemente su adhesión y su compromiso al respeto del embargo de armas” en dicho país. También solicitó un mecanismo para solventar mucho más rápido los conflictos que el que estaba en vigor en aquel momento.

A pesar de las reticencias, pocos pros y muchas contras al sueño francés sobre Europa y su defensa, París usa cualquier motivo, situación de crisis o mínima tensión para poner de nuevo sobre el tapete la creación de una unidad militar europea —sin definir ni dimensionar— e independiente del actual y poco rentable Euro Cuerpo, asentado en Estrasburgo y que tras bastantes años de existencia ha demostrado ser una maquina muy pesada, difícil de mover por falta de medios para ello, con muchas restricciones de empleo y sin una unidad de doctrina que lo haga eficiente y rápido para todos sus miembros.

Sus recelos y temores se han incrementado más, si cabe, a raíz del Brexit. París siempre ha considerado a Londres como un aliado poco fiable a pesar de ser vecinos y enlazados por un importante cordón umbilical. Saben que los “primos” de EEUU siempre están dispuestos a girar sus miradas al otro lado del charco y seguirles en sus hazañas tal y como viene siendo norma durante muchas décadas. Se lanzaron juntos en Afganistán creando una misión aparte de la OTAN, invadieron también juntos Irak a pesar de las reticencias de los demás y ahora acaban de anunciar una alianza con Australia (AUKUS por las siglas en ingles de los tres).

Antes de la presente crisis a raíz de los submarinos a vender a Australia, aparecieron grandes fricciones y de nuevo, propuestas de la “Europa guerrera” como consecuencia del reciente, apresurado y vergonzoso fracaso de la misión y retirada de EEUU y de la OTAN de Afganistán, retirada realizada sin coordinar, al grito de “tonto el ultimo”, y la que de haberse hecho como debería —tiempo hubo tras veinte años de duros y sangrientos combates— no se habría abandonado a tantos civiles y sus familiares que ahora son perseguidos allí por haber colaborado con los países que intervinieron y, por supuesto, no es para ponerse ninguna medalla, tal y como algún insensato político ha hecho apresuradamente.

La súbita y sorpresiva aparición de AUKUS orientada a parar los pies a China en el Pacífico y en el Índico y su primera consecuencia, la anulación de un mega contrato francés para fabricar submarinos de propulsión a gasoil para Australia y sustituirlos por otros atómicos de fabricación norteamericana, ha sido el detonante para que Francia se sintiera cómo aquel joven al que le birlan la novia la noche de su despedida de solteros.

Sentirse y asegurar que han sido “atacados por la espalda” —tal y cómo varios ministros del gabinete de Macron definen la situación— por EEUU, no es más que la exagerada y absurda reacción de un país chovinista que quiere tomar las riendas de Europa tras la salida del Reino Unido y la inminente retirada de Merkel, que tiene una gran industria de armamento y que debe dar salida a sus muchos productos como sea.

El que ante tal situación haya llamado a consultas a sus embajadores en Camberra y Washington, quieran trasladar este problema a la OTAN poniendo en peligro su estabilidad y continuidad y aprovechar la circunstancia para volver a amagar con la necesidad de crear una fuerza europea, lo suficientemente potente para defender al continente al margen de la OTAN, no son más que salidas de pata de banco, rabietas de un niño mal acostumbrado y mimado o simplemente, una maniobra de distracción para tratar de alcanzar una posición de ventaja ante la posibilidad de renegociar el mencionado contrato o buscar un equilibrio a cambio de tamaña pérdida durante la inminente cumbre de la ONU, en la que, sin duda, el tema será tratado por los principales dirigentes occidentales.

Cómo bien es sabido, en EEUU a pesar de los cambios de orientación en las doctrinas de los presidentes que se suceden en el poder, la política internacional y la estrategia nacional no suelen sufrir grandes cambios, todo lo contrario a lo que ocurre en otros países en los que sus gobiernos viven de la revancha y el oportunismo.

Los presidentes norteamericanos, salvo honrosas excepciones, mantienen las líneas maestras definidas por sus antecesores en dichos temas, a sabiendas de que sus órganos de inteligencia y de mando y control de sus importantes fuerzas armadas, a pesar de los errores que de vez en cuando dejan patentes, no se suelen lanzar a la aventura de un cambio radical en geoestratégia.

Desde hace años algunos venimos insistiendo en que EEUU tiene otros intereses más importantes en cartera que la OTAN y Oriente Medio. Ya desde el mandato de Obama y hasta un poco antes, conocemos que últimamente les preocupan otros asuntos como el dominio del Ártico, las Fuerzas Aeroespaciales y evitar que China le releve en el liderazgo mundial y, sobre todo, le coma la tostada en el Pacífico y el Índico.

Para ellos la OTAN ha pasado a un segundo plano, de ahí su insistencia en que sea más autosuficiente y menos dependiente de las fuerzas y dineros norteamericanos. Oriente Medio y sus áreas vecinas como Afganistán es una zona demasiado grande, muy conflictiva, llena de gallos locos dispuestos a ir a la guerra o envolverse en la bandera del terrorismo y el yihadismo para obtener sus objetivos y propósitos.

Europa, sin el Reino Unido de su lado, con una OTAN capi disminuida y constantemente bombardeada por los inalcanzables delirios de grandeza franceses, se deberá resignar a ser un convidado de segunda en una OTAN que, necesariamente y con bastante urgencia, debería reorganizar sus objetivos, misión y áreas de interés e influencia.

Francia seguirá lanzando sus interesadas peroratas y propuestas con fines industriales y de “Grandeur” o protagonismo y la UE, mientras mantenga a su actual Alto Representante para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad, Josep Borrell —que entra al trapo en cualquier tema a nada que le enseñen un pañuelo verde en lugar de un capote rojo— seguirá hablando o semi secundando las propuestas francesas a sabiendas que no encontraran mucho respaldo en unos gobiernos que se estrenan, ni otros que deben capear grandes y profundas crisis o aquellos que tienen por norma mirar para otro lado y contentarse con cualquier cosa, siempre que le den réditos electorales.

La AUKUS seguirá su camino de formalización, asentamiento, engrandecimiento, desarrollo y compromiso, admitiendo la entrada a nuevos socios de la zona de interés, aunque es muy posible que la experiencia de la OTAN les sirva de lección y no sean tan permisivos a la hora de aceptar nuevos socios. Mientras China verá como contrarrestar esa “nueva amenaza” que le ha surgido sin esperarlo

* Coronel de Ejército de Tierra (Retirado) de España. Diplomado de Estado Mayor, con experiencia de más de 40 años en las FAS. Ha participado en Operaciones de Paz en Bosnia Herzegovina y Kosovo y en Estados Mayores de la OTAN (AFSOUTH-J9). Agregado de Defensa en la República Checa y en Eslovaquia. Piloto de helicópteros, Vuelo Instrumental y piloto de pruebas. Miembro de la SAEEG.

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ARGENTINA Y URUGUAY ESTÁN DESPERDICIANDO FUENTES DE PROTEÍNAS Y TRABAJO

César Augusto Lerena*

Con el aval del Inidep, se autorizó una captura de 120.000 toneladas anuales de anchoíta, pero Argentina solo captura unas 8.300 toneladas.

 

Hace casi 50 años atrás, Argentina capturaba 40.000 toneladas por año de anchoíta (Engraulis anchoíta). El procesamiento de esa especie fue una de las actividades que dio inicio al crecimiento de un sector que hoy exporta US$ 2.000 millones al año. La captura y el procesamiento de esa especie generaban un importantísimo número de empleos y proveía de una fuente de proteína de alta calidad. Hoy la situación es absolutamente distinta en Argentina y Uruguay.

Ambas naciones, “decididos a sentar las bases de la más amplia cooperación entre los dos Países y estrechar los arraigados vínculos de tradicional amistad y hondo afecto que unen a sus Pueblos” firmaron en 1973 el Tratado de Río de la Plata y su Frente Marítimo, estableciendo una Zona Común de Pesca, donde se encuentra la anchoíta. Lo que se haga con esta especie es de interés de ambos países, quienes deberían repartirse sus capturas por partes iguales.

Con el aval del Instituto Nacional de Investigación y Desarrollo Pesquero (Inidep) se autorizó una captura de 120.000 toneladas anuales, pero Argentina solo captura unas 8.300 toneladas (80% patagónicas) por año y Uruguay no ha realizado capturas y estaría estudiando iniciativas para destinar la anchoíta a la fabricación de harina. Dos pésimas formas de administrar los recursos e ignorar la pobreza, el desempleo y la desnutrición de ambos pueblos.

Hay casi 120.000 toneladas disponibles que podrían generar alimentos, empleo y divisas. Destinar a la fabricación de harina la captura de anchoíta es un acto de irresponsabilidad total, absolutamente incompatible con lo previsto en dicho Tratado (Art. 74º, 80º y, 82º) y es una depredación indirecta (no obtener un mayor valor agregado sobre una misma unidad capturada) y una violación al Tratado: “…la adopción y coordinación de planes y medidas relativos a la conservación, preservación y racional explotación de los recursos vivos y a la protección del medio marino…”.

Si Uruguay destinase a harina las 60.000 toneladas de anchoíta que le corresponden, generaría un total de 3.950 jornales de trabajo al año, aunque sería imposible controlar el volumen, la madurez sexual y el tamaño capturado (Res 3/02 y 14/14 de la Comisión Técnica Mixta). Por el contrario, si este volumen extraído se lo destinase al salado y venta a granel, se obtendrían unos 264.000 jornales. Si, además de ello, le agregase el fileteado, podría generar unos 6.000 empleos más.

Enviar la anchoíta y otras especies acompañantes a la fabricación de harina es una depredación indirecta inaceptable y, tanto es así, que desde 2004 esa práctica está prohibida por la provincia de Buenos Aires, cuyas aguas se comparten en la Zona Común, por entender que esta extracción destinada a la reducción “atenta contra sustentabilidad de la anchoíta y de las especies que dependen de ésta; provoca mayores costos y genera menor valor respecto a la utilización de su proteína para consumo humano; ocupa menor cantidad de mano de obra…”.

Por cierto, que esta acción uruguaya afectaría también a aquellos recursos reservados para Argentina, por lo cual la embajadora Mariana Llorente, presidenta de la delegación argentina ante la Comisión Técnica Mixta del Frente Marítimo, debería oponerse firmemente a esta iniciativa uruguaya. Cuestión que hasta ahora no hizo esta comisión y, llama mucho la atención, porque está integrada, además de la citada embajadora, por el subsecretario de pesca Carlos Liberman; el director del Inidep, Oscar Padín; la Directora de Planificación de la subsecretaría Gabriela Navarro; el representante del PEN ante el Consejo de Pesca Carlos Lasta y ex del Inidep, Ramiro Sánchez. Todos funcionarios que no deberían ignorar este tema.

Aunque no debería llamar la atención porque explotar solo 8.300 toneladas sobre las 60.000 disponibles para Argentina deja en evidencia una lamentable incapacidad administradora de la Subsecretaría de Pesca de Argentina y, una violación del artículo 1º de la Ley 24.922: “La Nación Argentina fomentará el ejercicio de la pesca marítima en procura del máximo desarrollo compatible con el aprovechamiento racional de los recursos vivos marinos (…) la obtención del máximo valor agregado y el mayor empleo de mano de obra argentina” porque implica perder un aumento del tercio del total de operarios que genera toda la actividad pesquera nacional, en un país con 11,3% de desocupación, 19 millones de pobres, 4,5 millones de indigentes y millones de personas que necesitan de proteínas de la excelente calidad y de las inmejorables grasas insaturadas que provee la anchoíta.

No dejaré de indicar que las especies no explotadas (excedentarias), además, deben ser puestas a disposición de terceros países (Convemar Art. 62, 69, 70 y 297), lo cual sería gravísimo, no solo desde el punto de vista de la administración del recurso, sino por la pérdida de nutrientes para nuestro pueblo. 

Es imprescindible e impostergable que ambos países apliquen el Código de Pesca de la FAO (“llevar a cabo la pesca teniendo en cuenta los aspectos biológicos, tecnológicos, económicos, sociales, ambientales” y “otorgar prioridad a las necesidades nutricionales de las comunidades locales”) y usen, responsablemente, la disponibilidad del recurso; a mi entender, promoviendo y apoyando la constitución de pequeñas y medianas empresas que se dediquen a la explotación para el consumo humano directo de esta especie, evitando la transformación en terceros países (Estados Unidos, España, Perú, Francia, Marruecos, etcétera) para asegurar el empleo en la Argentina.

Nos dice al respecto Juan Manuel Otero Ferres “en el Cantábrico, Francia y España, comparten un recurso idéntico, pero, tienen como Total Admisible de Captura (TAC) unas 29.000 toneladas por año, es decir 40 % menos que Uruguay, sin embargo, generan divisas anuales globales de unos 250 millones de euros con la participación de más de 400 empresas pesqueras que generan más de 35.000 puestos de trabajo directos”. Las exportaciones argentinas de anchoíta salada alcanzan un valor de U$S 3.445 la tonelada, un valor superior a los filetes de merluza y del calamar, según los valores oficiales.

En Uruguay se encuentra durmiendo desde hace un año (30/8/2020) en la Cámara de Representantes un proyecto que apunta a la constitución de nuevas pymes y cooperativas; la promoción del consumo directo y la exportación de anchoítas; la profesionalización de la pesca artesanal; la creación de nuevos puestos de trabajo; el aprovechamiento del remanente en la producción de aceites, levaduras, proteínas o concentraciones solubles con finalidades farmacéuticas o alimentarias, etc. y, sólo destinar los residuos a la harina.

Un proyecto similar en Argentina podría dar lugar a la creación de unas 25 nuevas empresas con una cuota anual de unas 2.000 toneladas de anchoíta y otras especies cada una generando empleos industriales y construcción naval. Aunque, debo reiterar, el modelo debería mutar porque se administra mal y se dilapidan recursos que necesitan todos los argentinos.

(*) ExSecretario de Estado y experto en Atlántico Sur y Pesca

Nota publicada en El Economista, 17/09/2021, https://eleconomista.com.ar/2021-09-argentina-y-uruguay-estan-desperdiciando-fuentes-de-proteinas-y-trabajo/  

 

USTED, ¿ESTÁ PREPARADO PARA SER EL FUTURO CRO DE SU ORGANIZACIÓN?

Tácito Augusto Silva Leite*

Ante la pandemia de Covid-19, el mundo entero tuvo que adaptarse rápidamente a una nueva realidad sanitaria y económica. Riesgos que antes eran impensables comenzaron a exigir un perfil más anticipatorio y estratégico por parte de los gestores de riesgos. Este escenario ha llevado a las organizaciones a crear, a nivel gerencial, el cargo de Chief Risk Officer (CRO), ocupado por un profesional que entiende los riesgos como un medio para lograr los objetivos de la organización.

 

Nuevo mundo, nuevos riesgos. A principios de este siglo, la práctica de gestionar sistemáticamente los riesgos comenzaba a afianzarse en las organizaciones y en casi dos décadas se había extendido considerablemente. En 2020, sin embargo, los líderes de seguridad vieron sus roles cambiar significativamente ante la pandemia de Covid-19. Se vieron obligados a actualizar los planes de emergencia, evaluar nuevos riesgos, crear y supervisar procedimientos relacionados con la salud, el malestar social y mucho más. Extender el teletrabajo a niveles impensables y tratar riesgos que antes no existían o eran insignificantes se volvió imperativo.

Paralelamente, las enormes ventanas abiertas por la inteligencia artificial han redefinido el poder de los datos en funciones críticas de la empresa. Las fuentes de riesgo que pueden afectar la resiliencia operativa ahora incluyen nuevos servicios de TI y migración a la nube. Los modelos analíticos predictivos pueden ser tendenciosos o desviarse del enfoque original de la iniciativa, exponiendo a una organización a responsabilidad legal o riesgo de reputación. Si no fueran manejados adecuadamente, uno de esos modelos puede conducir a errores costosos, multas regulatorias millonarias y reacciones de los consumidores con un impacto directo en la cotización en la bolsa de valores de una empresa.

Debido a la pandemia, los cambios que tardarían años en implementarse se llevaron a cabo en meses o semanas, a menudo con una planificación deficiente y una gestión de riesgos casi nula.

La mayoría de las organizaciones tenía algunas políticas de seguridad y estrategias de capacitación antes de la pandemia. Sin embargo, pocos han establecido políticas detalladas o capacitación para configurar un espacio de trabajo remoto (home office) o pensar en otros riesgos asociados con la rápida adquisición e implementación de nuevas herramientas.

Como resultado, la demanda de los líderes de prácticas de riesgo ha aumentado enormemente y está exigiendo habilidades y conocimientos sin precedentes del CRO (Chief Risk Officer). Las circunstancias exigen perfiles proactivos, innovadores y anticipatorios. Es esencial que el líder de riesgos aporte prácticas innovadoras, pensamientos diferenciados y un nuevo conjunto de habilidades para ese rol. Se trata de un CRO con una fuerte convicción para influir en la estrategia, brindar más agilidad con seguridad y moldear el futuro a favor de los objetivos de la organización.

Los profesionales de la seguridad que gestionan riesgos de diferentes fuentes son raros y también que estudien las probabilidades y visualicen los riesgos positivos antes que los competidores. La evolución del rol del gerente de riesgos de seguridad es tan significativa que muchas empresas están reemplazando el término “área de seguridad” por “área de inteligencia, riesgo y / o resiliencia”. El perfil del líder de seguridad ha cambiado rápidamente en los últimos años y el atributo clave después de la pandemia es visión de negocios.

El problema es que las capacidades de gestión de riesgos van a la zaga de las necesidades, los profesionales de riesgos a menudo operan en silos separados, fortaleciendo una infraestructura que ya no está a la altura de la realidad. La mayoría de las empresas parecen hacer poco con los riesgos no financieros generados y exacerbados por las transformaciones digitales. Los factores subjetivos como las habilidades, la mentalidad y las formas de trabajar, así como los factores concretos como la tecnología, la infraestructura y el flujo de datos, están cambiando simultáneamente durante esta transformación.

También es notoria la falta de patrocinio y adhesión de los ejecutivos a la hora de priorizar las actividades de identificación y gestión de riesgos. La generación de ingresos a corto plazo tiene prioridad, incluso cuando la pandemia pone patas arriba las viejas creencias. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones aún gestionan el riesgo manualmente mediante planillas. Incluso aquellos que aplican herramientas más avanzadas no lo hacen de manera consistente basándose en una política de riesgo y en una estrategia de gestión de riesgo integrados.

A medida que el futuro se vuelve cada vez más preocupante, las organizaciones deben anticipar y gestionar una lista de riesgos en constante expansión. Para ser eficaz, el CRO del futuro debe ser capaz de comprender las competencias centrales de la organización, saber cómo las mismas crean y mantienen el valor y luego explorar el futuro para comprender qué factores tienen el potencial de interrumpir la creación de valor. Combinará habilidades técnicas para liderar la estructura de riesgo (hardskills) con habilidades de relación (softskills). Para el CRO, los medios son los controles y el fin es el mismo que el de la empresa (objetivos estratégicos).

La crisis generada por Covid-19 genera nuevos riesgos y, con ellos, genera nuevas necesidades al más alto nivel de la organización. Aquellos que estén perfectamente posicionados para identificar los riesgos que representan tanto amenazas como oportunidades saldrán adelante, influyendo en la estrategia de la organización en todos los niveles ejecutivos. Con el talento adecuado, este CRO puede delegar la toma de decisiones de gestión de riesgos tácticos en gerentes expertos, al tiempo que realinea su enfoque hacia una gestión de riesgos más estratégica, centrándose en la asignación de capital e inversión que mejore el valor de la empresa. Un CRO que aplique este enfoque de gestión de riesgos tendrá un impacto muy positivo en la estrategia a largo plazo y se convertirá en un líder valioso en la conducción de soluciones para la sostenibilidad y la gobernanza, así como en fusiones y adquisiciones.

La mayoría de las organizaciones aún gerencia riesgos manualmente usando planillas. Existen softwares como o t-Risk capaces de automatizar ese proceso.

Para hacerlo, necesita conocer la amplitud de los riesgos existentes y también los emergentes. Las competencias centrales de este líder son: capacidad para identificar señales de ruido aún muy débiles (riesgos embrionarios), identificar riesgos en evolución, proyectar su impacto potencial y responder rápidamente a amenazas (o aprovechar oportunidades); y tener el coraje y las habilidades de liderazgo para influir en la gestión empresarial en cursos alternativos, muchos de los cuales pueden implicar la interrupción de ciertas prácticas comerciales existentes. Al madurar su enfoque del diálogo dentro del C-level, impulsando la estrategia basada en riesgos con un amplio conocimiento de la organización, el CRO también se posiciona como el futuro CEO. Al desarrollar una visión empresarial, cultivar un espíritu emprendedor, influir en las personas, perfeccionar las habilidades de liderazgo y de comunicación, puede estar en una posición única para liderar de manera segura la organización hacia el futuro.

* Tácito Augusto Silva Leite – CEO de t-Risk – Plataforma de Avaliação de Riscos, director del Departamento de Defensa e Seguridad de la FIESP, autor del libro Gestão de Riscos na Segurança Patrimonial.

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Principales beneficios y características:

  1. Crear Risk Scorecard, brindando una visión ejecutiva de Riesgos, incluyendo índices, métricas que facilitan el establecimiento de criterios para apoyar la toma de decisiones y monitorear la evolución de riesgos de manera centralizada.
  2. Aumentar la productividad de consultores (internos e externos) e analistas de riesgos empresariales, disminuyendo el tiempo de conclusión del proceso de evaluación de riesgos hasta en un 80%. Evaluaciones de riesgos metodológicamente defendibles siguiendo el estándar de la norma ISO 31000.
  3. Posibilitar el almacenamiento y cruzamiento de datos, creando una línea histórica de evolución de los indicadores de riesgos.

 

Traducido al español por el Equipo de la SAEEG con expresa autorización del autor. Prohibida su reproducción. 

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