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CÓMO OPERAN LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA CHINOS

Giancarlo Elia Valori*

Desde la época de la emperatriz Wu Chao, que creó el primer servicio de inteligencia chino en el año 625 d.C., mucho ha cambiado, pero también podríamos decir que algunos rasgos no han cambiado por completo, como podríamos creer a primera vista.

Más tarde surgió la extraordinaria aventura de China en el mundo moderno, que comenzó con la caída del último emperador Pu Yi, que también fue culpable de colaboracionismo con los japoneses en Manchukuo y terminó sus días dibujando artísticamente la frase “hoy el pueblo es soberano” en la corte de Mao Zedong. Sin embargo, ya en 1934, los servicios de inteligencia británicos descifraron MASK, el código utilizado por el Komintern para la información de Moscú a Shanghái que, en ese momento, era el polo del Partido Comunista Chino (PCCh).

Sin embargo, fue en 1957 que los Estados Unidos comenzaron a volar sus U-2 sobre China, partiendo desde Peshawar.

En 1966, dos años después del comienzo de la Gran Revolución Cultural y Proletaria, hubo una gran purga de los servicios de inteligencia en China llevada a cabo por el muy poderoso Kang Sheng. Fue el impulsor de la caída de Liu Shaoqi, Deng Xiaoping y Lin Biao, pero luego se asoció con la “Banda de los Cuatro” y por lo tanto sufrió la habitual damnatio memoriae. Un hombre de Mao Zedong que sabía demasiado, pero murió en su cama.

Kang Sheng (康 生, 1898-1975). Detalle del cartel “¡Viva la victoria de la línea revolucionaria proletaria con el presidente Mao como representante!”, 1967.

Luego, como es bien sabido, en 1971 Li Biao fue asesinado mientras huía a la URSS con su avión.

No es de extrañar que, de nuevo en 1971, Kissinger comenzara a tratar en secreto con China. La muerte de Lin Biao fue el sello de la separación estratégica definitiva entre China y la Unión Soviética, que era lo que interesaba a Estados Unidos. En 1973 se creó la primera “estación” de la CIA en la oficina de enlace de Estados Unidos en Beijing, mientras que China tomó las islas Paracel y la CIA dejó su estación principal en Taiwán.

En 1975 se lanzó el primer satélite chino de Inteligencia Electrónica (ELINT), pero al año siguiente vio la muerte de Zhou Enlai, el verdadero maestro de la política exterior china y amigo de Kissinger, quien protegió a Mao de sus errores. Las Fuerzas Armadas regresaron al poder: con el apoyo de todos los militares, Deng Xiaoping rápidamente dejó a Hua Guofeng a un lado y se convirtió en el Secretario del PCCh, pero todavía se estaban estudiando reformas. Inicialmente Deng no era tan reformista como se creía en Occidente.

Por lo tanto, en la fase reformista de Deng, el reconocimiento diplomático estadounidense se trasladó de Taiwán a la República Popular China, que era el verdadero objetivo de China en ese momento. Poco después, China también abrió oficinas diplomáticas en los Estados Unidos.

En 1981, sin embargo, los estadounidenses desarrollaron programas para controlar a los agentes chinos en los Estados Unidos, mientras que el propio Deng Xiaoping inició el rearme nuclear de China.

La Corporación Nuclear Nacional de China fue fundada en 1988.

Diez años más tarde, en 1999, las Fuerzas Armadas chinas construyeron una base para interceptar señales militares en Cuba, pero, en 2002, comenzaron los ataques cibernéticos chinos contra algunas redes estadounidenses —conocidas como TITAN RAIN—, mientras que el FBI incluso abrió una oficina de enlace en Beijing, con asignaciones también extendidas a Mongolia.

En 2004, China puso en órbita el Nanosatellite I, pero también hubo otro ataque cibernético —probablemente de origen chino— en el Comando de Ingeniería de Sistemas de Información del Ejército de los Estados Unidos, así como en el Centro de sistemas oceánicos navales y finalmente en el espacio y la instalación estratégica en Huntsville, Alabama.

En 2010, Google sufrió el ataque cibernético AURORA. Un ataque largo, potente e inicialmente incontrolable.

Probablemente también Symantec, Northrop Grumman, Morgan Stanley y Dow Chemical fueron golpeados por los ataques cibernéticos de AURORA, aunque este hecho no está confirmado. De ahí la recopilación de datos, principalmente inteligencia económica y tecnológica para China, pero también una relación compleja con los Estados Unidos para ser penetrada informalmente pero no excesivamente dañada.

En cualquier caso, las riendas del Servicio Chino (o más bien, los servicios de inteligencia) estaban en manos del Ministerio de Seguridad del Estado.

Hay que subrayar una diferencia jurídica: si bien la KGB era un Departamento del Comité Central, el Servicio de Inteligencia de la China Comunista era un verdadero Ministerio.

El Ministerio del Interior estaba representado por el Ministerio de Seguridad Pública, pero en términos generales, debería decirse que —a diferencia de los antiguos soviéticos— los servicios de inteligencia chinos son menos obsesivos en su relación con posibles “fuentes”, de todos modos, prefiriendo a los chinos étnicos.

Además, el Servicio Exterior chino parece preferir fuentes que —a diferencia de lo que sucedió con la KGB soviética— no tienen dinero ni problemas de crisis personales, que se puedan volver peligrosas o ambiguas.

Una vez más a diferencia de los soviéticos, los servicios de inteligencia chinos no pagan voluntariamente por noticias e información. No chantajean y no extorsionan. Todo lo contrario. No pagan en absoluto. A lo sumo ayudan a familiares de los chinos en el exterior o cuestiones similares. Por lo tanto, rara vez los servicios de inteligencia chinos pagan por los datos que reciben.

En consecuencia las agencias de inteligencia chinas están interesadas en personas que raramente llaman la atención de los Servicios de Inteligencia enemigos. Operativamente hablando, esta es una excelente opción.

Una vez más a diferencia de los antiguos soviéticos, los servicios de inteligencia de China no se organizan en el extranjero. Rara vez celebran reuniones clandestinas y casi nunca usan comunicaciones encubiertas.

“El pájaro flotante es la existencia, si se sumerge es inexistencia”. La mente es como la luna: se refleja en el agua a una velocidad que el hombre no percibe. La mente no debe ser detenida, sino liberada para asir el vacío, lo invisible, la Nada.

Los Servicios de Inteligencia chinos, sin embargo, organizan áreas cerradas donde se encuentra una “fuente” —con su ritmo y necesidades— proporcionando los materiales necesarios para el gobierno chino.

La anchura de la red, sin embargo, es tal que el ritmo lento y no invasivo de los agentes chinos es capaz de alcanzar la misma —o incluso mayor— cantidad de material sensible recogido por un Servicio que no sigue al Tao, es decir, el flujo natural de eventos y personas.

Además, el Servicio de Inteligencia chino a menudo opera con académicos reales, estudiantes reales, periodistas reales y empresarios muy reales.

La cobertura es a menudo irrelevante, pero también muy cierta. De hecho, se considera una cubierta que atrae un excesivo interés, como los celos que, como Karl Kraus solía decir, “es el ladrido de un perro que atrae a los ladrones”.

Obviamente, en este sentido, los servicios de inteligencia chinos tienen una ventaja significativa, ya que pueden utilizar legalmente periodistas reales y académicos reales, mientras que en el oeste —incluso en Italia— está prohibido utilizar como agentes “periodistas, clérigos, parlamentarios y concejales de ciudad”. La estupidez ha estado atormentando a los Servicios de Inteligencia con una ferocidad digna de una mejor causa.

Por lo tanto, nadie que realmente pueda ser útil. Esto lleva a los servicios de inteligencia occidentales a fabricar complicadas e inútiles “historias” que a menudo son fácilmente descubiertas por los adversarios. Por no hablar de la difamación durante cuarenta años del Servicio de Inteligencia —como es el caso en Italia— que causa otros daños.

Para los Servicios de Inteligencia, las empresas tecnológicas chinas que operan en Occidente deben ser económicamente autosuficientes y, de hecho, obtener beneficios, sin sopesar las arcas del Servicio o del Estado.

También se permite una ganancia a menudo depredadora “al estilo occidental”, al menos siempre que esto no afecte negativamente las operaciones de inteligencia. Por lo tanto, las empresas chinas que utilizan tecnología y datos —que son el material principal de la inteligencia china actual— deben ser las empresas más obvias y naturales, sin compartimentos ocultos ni operativos ambiguos que los servicios de inteligencia del país anfitrión puedan descubrir, al menos no tan fácilmente.

Otro problema en el control de las operaciones chinas en Occidente es la dificultad —y, de hecho, podríamos decir la renuencia— con la que nuestras empresas, incluidas las PYME, denuncian los frecuentes ataques cibernéticos a menudo bajo chantaje, o incluso las crisis resultantes del fraude y las estafas que con frecuencia llevan a cabo los gerentes y los empleados.

La obsesión de estar siempre cotizando en la Bolsa hace que las empresas, incluidas las pequeñas y medianas, tengan excesivamente miedo de revelar tales operaciones adversas.

Según Leonardo-Finmeccanica, durante la fase Covid-19, se han realizado 230.000 operaciones de malware en todo el mundo, 6% de ellas en Italia.

Este año el 51% de todas las empresas italianas han sufrido uno o más ataques cibernéticos significativos, con una expansión media del 125% para los dominios llamados “Covid”.

Sin embargo en China, ha habido recientemente un cambio en el sistema estatal.

Mientras que en el pasado, antes de la globalización, también gracias a una psicología “imperial”, el Servicio tenía que defender sobre todo las fronteras y, en algunos aspectos, también la “pureza” del equilibrio étnico chino, hoy —considerando el papel económico global desempeñado por China—, el Servicio tiene que lidiar con: 1) la seguridad de los suministros de materias primas del extranjero y 2) la estabilidad del sistema productivo en una fase de grandes transformaciones sociales.

De ahí la necesaria complejidad actual del sistema de toma de decisiones del Partido Chino y del Estado: el nivel superior es el Pequeño Grupo Líder en Seguridad Nacional (NSLSG), que también tiene muchos mecanismos informales de toma de decisiones estratégicas dentro de la clase dominante china. Una élite que siempre ha sido más informal de lo que podríamos pensar.

Ciertamente, a nivel institucional, también está el Comité Permanente del Politburó, pero todavía queda Hu Jintao, un hombre todavía esencial para la arquitectura de poder de Xi Jinping, quien lo escucha atentamente.

También está el Pequeño Grupo Líder de Asuntos Exteriores, que está menos involucrado en las relaciones con los Estados Unidos —del que el mencionado Grupo Principal de Seguridad Nacional está a cargo—, pero principalmente controla el trabajo de las Agencias y las conecta.

Además del papel de los Servicios de Inteligencia, los diversos y a menudo excelentes grupos de reflexión académicos y no académicos desempeñan un papel fundamental.

También los resultados de estas estructuras son evaluados por Grupos Pequeños.

Pero, ¿cómo se decide la política exterior en China?

En primer lugar, está la PCCh pero, más precisamente, el “Comité Central del Politburó”, además del mencionado Comité Permanente del Politburó (PBSC). Con sus 204 miembros y 167 miembros “suplentes”, el Comité Central se reúne una vez al año.

El “Comité Central del Politburó” está compuesto por 25 miembros, elegidos por el Comité Central. Se reúne una vez al mes y cinco de sus miembros no suelen vivir en Beijing.

El PBSC, el Grupo Permanente del Comité Central para Asuntos Exteriores, se reúne una vez a la semana y cuenta con nueve miembros.

La Reunión es a menudo coordinada por la Oficina de Asuntos Exteriores del Comité Central.

Dentro del Comité Permanente, la Oficina de Asuntos Exteriores tiene una responsabilidad específica en el ámbito, pero no debemos pensar que el comunismo chino es autoritario, al menos en el sentido infantil del término.

Cuanto mayor sea el tema, más amplia y libre será la discusión. La línea política del líder es siempre construir el consenso más amplio entre sus asesores.

Con referencia específica a los temas más espinosos, el líder a menudo nombra a un “primer colaborador”, pero por lo general las reuniones “centrales” son rutinarias para cuestiones menores, incluso geopolíticas, mientras que el líder habla y decide sobre las cuestiones esenciales: las relaciones con los Estados Unidos —todavía una obsesión constante del Servicio de Inteligencia chino—, con Japón, Taiwán o, muy probablemente, la Federación de Rusia.

La línea política en la parte superior del sistema de toma de decisiones —y esto también complace a Xi Jinping— sigue siendo la antigua y estable línea política desarrollada por Jang Zemin, que se definió en 1999: “liderazgo colectivo, centralismo democrático, preparación individual y decisiones que siempre resultan de las reuniones”.

De este modo, el Comité Permanente y la Oficina de Asuntos Exteriores del Comité Central preparan sesiones informativas y las distribuyen entre las oficinas del Comité Central.

A menudo no hay votación, pero las discusiones se mantienen hasta que se llega a un consenso.

Por ejemplo, un raro caso de votación fue cuando Corea del Norte llevó a cabo una prueba nuclear en 2009 y China tuvo que decidir si retiraba su apoyo al país. Se emitieron siete votos negativos en contra del apoyo a Corea del Norte.

El establecimiento del mencionado Grupo Principal de Seguridad Nacional (NSLSG) siguió principalmente el bombardeo estadounidense de la Embajada de China en Belgrado. Un hecho que ha marcado la historia política reciente de China.

Hu Jintao, a quien el PSBC definió como una “personalidad principal”, dirige una oficina compleja: ocho ministros del Consejo de Estado; dos del Ministerio de Relaciones Exteriores; el Ministro de Seguridad Nacional; el Ministro de Comercio; la Oficina de Asuntos de Taiwán, la Oficina que se ocupa de Hong Kong y Macao; Oficina de Asuntos Chinos en el Extranjero y, finalmente, la Oficina de Información.

También hay dos órganos del Partido: el Departamento de Propaganda y el Departamento Internacional.

Las Fuerzas Armadas están representadas por el Ministro de Defensa y el Jefe del Estado Mayor.

Por lo tanto, los Servicios de Inteligencia chinos tienen un estilo y un modus operandi completamente diferentes en comparación con las prácticas de inteligencia de los occidentales. También tienen una organización compleja y técnicamente refinada del control político sobre las operaciones de los Servicios y, finalmente, una ejecución diferente de las operaciones de las agencias chinas en Occidente, al menos por el momento.

 

* Copresidente del Consejo Asesor Honoris Causa. El Profesor Giancarlo Elia Valori es un eminente economista y empresario italiano. Posee prestigiosas distinciones académicas y órdenes nacionales. El Señor Valori ha dado conferencias sobre asuntos internacionales y economía en las principales universidades del mundo, como la Universidad de Pekín, la Universidad Hebrea de Jerusalén y la Universidad Yeshiva de Nueva York. Actualmente preside el «International World Group», es también presidente honorario de Huawei Italia, asesor económico del gigante chino HNA Group y miembro de la Junta de Ayan-Holding. En 1992 fue nombrado Oficial de la Legión de Honor de la República Francesa, con esta motivación: “Un hombre que puede ver a través de las fronteras para entender el mundo” y en 2002 recibió el título de “Honorable” de la Academia de Ciencias del Instituto de Francia.

Artículo exclusivo para SAEEG. Traducido al español por el Equipo de la SAEEG con expresa autorización del autor. Prohibida su reproducción. 

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EL ESTADO PROFUNDO. EL GOBIERNO EN LAS SOMBRAS.

Marcelo Javier de los Reyes*

Detrás del ostensible gobierno se sienta entronizado,

un gobierno invisible que no debe lealtad,

y no reconoce ninguna responsabilidad hacia la gente.

Destruir este gobierno invisible, frustrar la alianza impía entre

los negocios corruptos y la política corrupta

es la primera tarea de los estadistas de hoy.

Theodore Roosevelt (1858 – 1919)

 

Introducción

Mi querido amigo Agustín Saavedra Weise publicó un artículo titulado “Los gnomos de Zurich y el orden mundial”[1], en el que retoma el tema de otro artículo que había publicado en 2011.

En su escrito, Saavedra Weise nos señala que quien se refirió a los “Gnomos de Zurich” fue el ex primer ministro británico Harold Wilson en los años 50 del siglo XX y, del mismo modo, nos informa que estos “gnomos” no existen solo en esa ciudad suiza sino que están en muchas otras, en las principales urbes. Agregaría que en muchos países podemos encontrar estos grupos de poder integrados por líderes políticos, ejecutivos de grandes empresas transnacionales y otros hombres influyentes que actúan en las sombras, silenciosamente, y que manejan los destinos de un país, de una región e incluso del mundo “como si el planeta y sus inmensos recursos le perteneciera”[2].

Debo confesar que desconocía este nombre para ese grupo de poder que yo conozco con otra denominación: el Estado Profundo.

Referirse a los “gnomos de Zurich” o al “Estado Profundo” requiere hablar del “poder” y de la forma en que este se ejerce.

Las decisiones políticas a nivel gubernamental no siempre son públicas o transparentes ni obedecen a los objetivos que se expresan. Por eso se habla de los arcanii imperii, los “secretos del poder” y de los “juegos de poder”, tanto a escala nacional como internacional.

Todas aquellas voluntades que no forman parte de un gobierno ni pertenecen al círculo cercano de un jefe de Estado pero que ejercen una influencia más o menos directa sobre decisiones del poder ejecutivo —y que orientan esas decisiones hacia una u otra orientación— las denominamos factores determinantes de la política, es decir, aquellos que influyen sobre la toma de decisión.

En el marco del “juego de poder”, diversas voluntades entran en pugna, se contraponen y se compensan. De ese juego surgen decisiones que pueden ser consensuadas y otras impuestas por ciertos sectores que no tienen el poder político pero que sí manejan ciertas palancas para imponer su voluntad en función de sus intereses y por sobre el bien común de la sociedad.

En general, esas voluntades políticas no gubernamentales provienen del ámbito económico y financiero, las cuales suelen ejercer mayores presiones sobre los gobiernos democráticos. También las ONGs —muchas de ellas creadas por esos mismos intereses económicos y financieros para mostrar a la sociedad un espíritu altruista— han adquirido una inusitada cuota de poder que, a través de la manipulación de la opinión pública o de la presión que ejercen sobre los parlamentarios, demoran o impiden la toma de decisiones.

El poder

En este punto es relevante tener en cuenta que existen “actores” que manejan los resortes del poder y sus objetivos. No se trata de una entelequia, sino de algo real. A veces, cuando hablamos de esta cuestión, solemos referirnos al “sistema”, como si fuera algo inhumano, un ente que está ahí y que gobierna nuestros destinos como si fuera una entidad divina… y de ahí nuestra resignación, nuestro conformismo.

La cuestión del poder es de suma importancia y ha constituido el tema central de muchos libros, desde Maquiavelo en El Príncipe[3], escrito en 1513, hasta la actualidad, pasando por William Jones en El arte de la manipulación[4], John Kenneth Galbraith con Anatomía del Poder (1984)[5] y La élite del poder (The Power Elite, 1956) de C. Wright Mills[6], sociólogo estadounidense, recordado por estudiar en este libro la estructura de poder en los Estados Unidos.

El tema continúa despertando un gran interés en la actualidad. Esto queda demostrado en otros títulos como el de Noreena Hertz, El poder en la sombra. Las grandes corporaciones y la usurpación de la democracia (2002)[7], Las 48 leyes del poder de Robert Greene[8] y el libro El club de los elegidos: como la élite del poder global gobierna el mundo de David J. Rothkopf[9]. La lista sería infinita.

Rothkopf expresa que es difícil cuantificar el poder y que la riqueza es a menudo una fuente de poder. Realiza un análisis del papel que tiene en nuestras vidas la nueva élite global que nos gobierna. En su libro, que ya tiene algunos años, afirma que “el poder está concentrado en manos de un número notablemente reducido de personas en todo el mundo”. Son “6.000 en un mundo de 6.000 mil millones”, personas muy poderosas que proceden de diversos ámbitos y que dirigen gobiernos, finanzas, corporaciones internacionales, medios de comunicación, movimientos religiosos y, en la sombra, organizaciones criminales y terroristas. Sus decisiones crean o destruyen empleos, delinean el rumbo económico internacional y su poder les permite levantar o provocar la caída de gobiernos. Según Rothkopf debemos prepararnos para un futuro en el que las naciones-estado no serán capaces de garantizar los derechos humanos tal como los conocemos.

Tanto en El Príncipe como en El arte de la manipulación y en Las 48 leyes del poder prevalece la filosofía de que “el fin justifica los medios”.

El “poder” es un término controversial. Para unos es algo repudiable, lo relacionan con la manipulación, el engaño, el autoritarismo, el abuso. Para otros, puede ser un instrumento efectivo para el ejercicio de la autoridad y para influir en la toma de decisiones y, con esto, el logro de resultados organizacionales, que pueden beneficiar a todos sus miembros.

En un trabajo titulado “Teoría de las necesidades y la motivación”, el psicólogo estadounidense David McClelland y su grupo se centraron en identificar los factores que, preferentemente, pueden motivar más a cada cual. Como resultado de sus estudios identificaron, como factores de motivación, tres tipos de necesidades:

  • Necesidad de logro. Cuando prevalece el interés por alcanzar objetivos y demostrar competencia o maestría. Las personas que tienen esta necesidad en alto grado, centran su energía en terminar rápido y bien sus tareas. Les gusta recibir retroalimentación específica y expedita sobre lo que hacen. Es típica de investigadores y profesionales especializados.
  • Necesidad de asociación. Personas que disfrutan en alto grado tener relaciones interpersonales afectivas y que se les tenga estimación. Mantener buenas relaciones sociales y experimentar la sensación de comprensión y proximidad son sus preferencias. Están prestos a auxiliar a quienes se ven en problemas y a disfrutar las interrelaciones amistosas con los demás. Característicos de los que se dedican a las relaciones públicas y vendedores exitosos.
  • Necesidad de poder. Las personas en las que prevalece esta necesidad, se interesan por ejercer influencia y control sobre los demás. Disfrutan cuando “están a cargo”. Prefieren ser situados en posiciones competitivas y orientadas al estatus. Tienden a estar más interesados en el prestigio y la obtención de influencia sobre los demás. Característico de dirigentes y líderes, quienes asumen el poder como una vía para la obtención de una visión y objetivos.

Las personas que tienen preferencia por la “Necesidad de poder e influencia”, se identifican con los siguientes comportamientos:

  • Disfruto al competir y ganar.
  • Disfruto estar a cargo.
  • Confronto a la gente que hace cosas con las que no estoy de acuerdo.
  • Gozo al influir en otras personas para que sigan mi camino.
  • Con frecuencia, trabajo para obtener más control sobre los eventos a mí alrededor.

El poder está presente en todos los ámbitos: política, medios, empresas, economía, religión, etc.

John Kenneth Galbraith en su libro Anatomía del Poder expresó que “arrancada la carne que la recubre, queda plenamente al descubierto la anatomía del poder”. Galbraith dice:

Son pocas las conversaciones en que no se introducen alusiones al poder. De los presidentes o primeros ministros se dice que lo tienen o que carecen de él en la medida adecuada. De otros políticos se piensa que están ganando poder o perdiéndolo. De las corporaciones y las organizaciones se afirma que son poderosas, y de las corporaciones multinacionales que lo son peligrosamente. Los directores de periódico, los presidentes de las cadenas de radiodifusión y los más contundentes, resueltos, inteligentes o famosos de sus redactores, columnistas y comentaristas forman asimismo parte del poder.[10]

En el libro El poder en la sombra, Noreena Hertz afirma que de las 100 mayores economías del mundo, 51 son empresas y 49, Estados-nación. A su juicio, pocas son las personas que perciben esta dimensión del poder, que distinguen quienes gobiernan en realidad o la relación que existen entre los medios de comunicación y las grandes corporaciones, así como la forma en que éstas manipulan y presionan a los gobiernos, incluso utilizando herramientas al margen de la legalidad.

La Fundación Global Justice Now ha comparado la facturación de las principales compañías a escala global con el producto interior bruto de los países y ha podido determinar que existen 10 empresas que son más grandes que 180 países. Tomando estos datos, en 2016 la primera economía era la de Estados Unidos y Walmart la décima, detrás de Brasil[11]. Actualmente, China compite por el liderazgo mundial con Estados Unidos y algunas estimaciones consideran que la potencia económica china es mayor que la estadounidense.

El sociólogo y científico político alemán Max Weber (1864-1920) definió al poder de la siguiente manera:

Poder es la posibilidad de imponer la propia voluntad al comportamiento de otras personas.[12]

Cuanto mayor poder se tiene, mayor es la capacidad para imponer esa voluntad y lograr el propósito pretendido.

John Kenneth Galbraith nos señala los objetivos del poder:

Como ocurre con tantas de las cosas relacionadas con el poder, los fines por los que se busca son ampliamente percibidos, pero raramente enunciados. Los individuos y los grupos buscan el poder para promover sus propios intereses, incluyendo, en particular, su propio interés pecuniario. Para extender a otros sus valores personales, religiosos o sociales. Para obtener apoyo a su percepción económica o social del bien público.[13]

Hablar de poder, lo que supone energía o fuerza entendida no solamente como fuerza física sino también moral y fáctica. El poder es el vehículo para lograr un fin, de ahí lo esencial de ese término en el contexto de las relaciones internacionales y de la inteligencia. El poder es la aptitud, la capacidad, la energía, la fuerza o la competencia de que dispone un Estado para cumplir un fin.

La política —nacional o internacional— finca fundamentalmente en relaciones de poder pero conforme a la diversidad de los actores que son protagonistas, este fenómeno por sí solo no alcanza para explicar la totalidad de las interacciones (nacionales o internacionales).

Hans Morgenthau dice que “no importa cuáles sean los fines últimos de la política internacional: el poder siempre será el objetivo inmediato”. Advierte que cuando habla de poder se refiere “al control del hombre sobre las mentes y las acciones de otros hombres” y agrega que por poder político se entienden “las mutuas relaciones de control entre los depositarios de la autoridad pública y entre estos últimos y la gente en general”[14].

Por su parte, Bertrand Russell expresó que “de los infinitos deseos del hombre, los principales son los deseos de poder y gloria”[15].

John Kenneth Galbraith distingue tres instrumentos para ejercer el poder y tres fuentes que posibilitan su uso. Los instrumentos serían:

  • poder condigno,
  • poder compensatorio y
  • poder condicionado[16].

El poder condigno implica la existencia de una superioridad por parte del que ejerce el poder que intimida a la otra parte, es decir que el poder se obtiene a través de amenazas. Por su parte, el poder compensatorio lleva a que quien se someta a ese poder lo haga esperando una compensación o recompensa —económica o beneficios de otra índole— por su sumisión. Tanto en uno como en el otro, el individuo es consciente de su sumisión, ya sea por temor o por la obtención de un beneficio.

En tercer lugar considera al poder condicionado que, por el contrario, es logrado a través de la persuasión, es decir que es impuesto de modo tal que el individuo asume naturalmente que esa elección es lo más conveniente pero no advierte su sumisión ante otro.

Con respecto a las fuentes del poder Galbraith distingue las siguientes:

  • personalidad
  • propiedad
  • organización.

La personalidad implica la apariencia física, la rectitud moral, la capacidad intelectual y demás rasgos que hacen que determinado individuo imponga respeto sobre los demás y en buena medida esa apariencia física estaba, antiguamente, vinculada al poder condigno. En la actualidad, Galbraith dice que la personalidad puede ser asociada al poder condicionado en tanto constituye un elemento de persuasión.

La propiedad o la riqueza es una fuente que permite la “compra” de la sumisión por lo que se halla fuertemente vinculado al poder compensatorio pero también, en menor medida, esa autoridad puede llevar a una sumisión condicionada. De tal manera, puede considerarse el ejemplo de empresarios que devienen en políticos y que, por llevar una carrera empresaria exitosa, ciertos sectores de la población los consideran aptos para el ejercicio de cargos públicos. Esta fuente podría denominarse en el ámbito internacional como recursos.

La organización es una fuente fundamental para el ejercicio del poder y se vincula con el poder condicionado. Una buena organización permite el ejercicio de la persuasión y por tanto la imposición de la voluntad sin que el o los sometidos tomen conciencia de tal situación. Por su parte la organización estatal permite hacer uso del poder condigno en la medida que puede aplicar castigos a quienes no acaten su poder.

Si bien se percibe cierta relación entre determinados instrumentos y determinadas fuentes también puede apreciarse la existencia de diferentes combinaciones entre ellos.

El Estado Profundo

El poder puede ser formal, aquel que es ejercido por haber sido nombrado para ejercerlo, pero también se debe reconocer la existencia de un poder fáctico, el cual es definido por el Diccionario de la Real Academia Española en los siguientes términos:

Sector de la sociedad al margen de las instituciones políticas que ejerce sobre aquella una gran influencia, basada en su capacidad de presión; p. ej., la banca, la Iglesia, los medios de comunicación.

Este poder fáctico es también conocido como Estado Profundo. Este concepto, denominado en inglés Deep State, ha sido abiertamente nombrado como el “enemigo” del gobierno del presidente Donald Trump, y se refiere al gobierno que opera en las sombras, al poder real que actúa detrás del poder formal.

En Turquía, donde se considera que tuvo origen el concepto de Estado Profundo —en turco Derin Devlet—, se refiere a las relaciones entre fuerzas de seguridad, mafia y grupos nacionalistas. El concepto de Derin Devlet tuvo su origen en un accidente de tránsito que ocurrió en 1996, ocasión en la que un coche se estrelló contra un camión en la localidad de Susurluk, Anatolia Central. En ese suceso murieron Hüseyn Kocadag, ex jefe de policía de Estambul, Abdulah Çatli, mafioso y líder de la ultranacionalista organización de extrema derecha “Lobos Grises” —a la que perteneció Ali Ağca, quien atentó contra el papa Juan Pablo II en la plaza de San Pedro el 13 de mayo de 1981— y buscado por la INTERPOL, quien viajaba con pasaporte diplomático, y su amante Gonca Us, quien fue reina de la belleza. El cuarto ocupante del vehículo, Sedat Bucal, diputado y miembro de las guardias rurales kurdas.

El accidente en Susurluk, Anatolia Central, Turquía, ocurrido en 1996.

El accidente puso en evidencia la existencia de vínculos estrechos entre personas tan dispares como un jefe de policía y un miembro de la mafia, quienes compartían el Mercedes negro que se accidentó junto a una ex reina de belleza y a un ciudadano kurdo.

Si bien, cuando se habla del Estado Profundo parecería que es un fenómeno propio de Turquía o de Estados Unidos, la realidad es que puede ser —y debe ser— extrapolado y analizado en diversos Estados ya que en buena parte de los países de la comunidad internacional existe un poder fáctico que puede condicionar fuertemente al poder formal. Ese Estado Profundo puede estar conformado por políticos, empresarios, dueños de medios de comunicación, miembros de las fuerzas armadas o de las fuerzas de seguridad, jefes de organizaciones del crimen organizado, etc., y puede ser encontrado en Argentina, Brasil, China, Grecia, Kosovo, Rusia y una infinidad de países.

A modo de conclusión

Históricamente el poder le permitía al Estado Nación mantener un equilibrio, una armonía entre los diferentes sectores de la sociedad y, en el plano internacional, el equilibrio de poder entre las diferentes naciones garantizaba la paz mundial.

En la actualidad se percibe que los actores privados han adquirido una cuota mayor de poder en detrimento del Estado y ello, básicamente, como consecuencia de las diversas reformas del Estado que se han llevado a cabo, principalmente, en países con gobiernos débiles o con poco sentido nacional. Estas reformas son diseñadas a medida de los intereses de ese poder fáctico o del Estado Profundo. Sin embargo, hace tiempo que se percibe que el avance de las corporaciones económicas también ponen en aprietos a los gobiernos de los países desarrollados.

Esta restricción al poder estatal ha sido producto de la globalización de las medidas económicas tendientes a favorecer la liberalización de los mercados, las transferencias de divisas, de capitales y de bienes, así como de un capitalismo globalizante que fue adquiriendo nuevos y crecientes espacios tras la implosión de la Unión Soviética.

El Estado Profundo es una conjunción de intereses, de poderes en la sombra, que no fueron producto de una elección, que maneja una agenda oculta, que apela a influir en el poder judicial de un Estado (¿lawfare?). En la actualidad no asistimos a golpes de Estado llevados a cabo por militares, sino a “golpes de mercado”, a la utilización del Poder Judicial, a la manipulación de las sociedades por los medios, a un mayor control social, todo un resultado del creciente poder en las sombras. Sin duda, esto constituye una amenaza para la democracia y un gradual cercenamiento de los derechos individuales.

En función de lo expresado, es importante que los Estados puedan contar con una Inteligencia de Estado —no “de gobierno”— capaz de poder escudriñar ese “juego de poder”. Es de incumbencia de la Inteligencia Estratégica tener en cuenta de manera especial a los actores y a quienes ejercen el poder, no solo formal sino también en las sombras.

 

* Licenciado en Historia egresado de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de Buenos Aires (1991). Doctor en Relaciones Internacionales, School of Social and Human Studies, Atlantic International University (AIU), Honolulu, Hawaii, Estados Unidos. Director de la Sociedad Argentina de Estudios Estratégicos y Globales (SAEEG). Autor del libro “Inteligencia y Relaciones Internacionales. Un vínculo antiguo y su revalorización actual para la toma de decisiones”, Buenos Aires, Editorial Almaluz.

Referencias

[1] Agustín Saavedra Weise. “Los gnomos de Zurich y el orden mundial”. SAAEG, 19/04/2020, <https://saeeg.org/index.php/2020/04/19/los-gnomos-de-zurich-el-orden-mundial/>.

[2] Ídem.

[3] Nicolás Maquiavelo. El Príncipe. Madrid: Alianza editorial, 1982, 135 p.

[4] William Jones. El arte de la manipulación. México: Selector, 2005 (22ª reimp.), 195 p.

[5] John Kenneth Galbraith. La anatomía del poder. Barcelona: Plaza & Janes, 1985 (segunda edición), 249 p.

[6] Charles Wright Mills. La élite del poder. México: Fondo de Cultura Económica, 1987 (9a reimp.), p. 390.

[7] Noreena Hertz. El poder en la sombra. Las grandes corporaciones y la usurpación de la democracia. Buenos Aires: Planeta, 2002, p. 263.

[8] Robert Greene. Las 48 leyes del poder. Buenos Aires: Atlántida, 2008, p. 526.

[9] David J. Rothkopf. El club de los elegidos: como la elite del poder global gobierna el mundo. Buenos Aires: Ediciones Urano, 2008, p. 576.

[10] John Kenneth Galbraith. Op. cit., p. 19-20.

[11] Sandro Pozzi. “10 empresas más grandes que 180 países”. El País (España), 30/09/2016, <https://elpais.com/economia/2016/09/29/actualidad/1475150102_454818.html>.

[12] Max Weber. Economía y Sociedad. México: FCE, 1993.

[13] John Kenneth Galbraith. Op. cit., p. 26.

[14] Hans J. Morgenthau. Política entre las naciones. La lucha por el poder y la paz. Buenos Aires: Grupo Editor Latinoamericano (GEL), 1986, p. 39.

[15] La cita se encuentra en: John Kenneth Galbraith. La anatomía del poder. Barcelona: Plaza & Janes, 1985 (segunda edición), p. 19.

[16] Ibíd., p. 22-24.

 

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ANALIZAR PARA DECIDIR: LA DIMENSIÓN ÉTICA

Fernando Velasco Fernández*

Imagen de John Hain en Pixabay

Es el pensador Juan Buridán el que nos plantea el problema del asno que lleva su nombre, cuando nos cuenta que “un asno que tuviese ante sí, y exactamente a la misma distancia, dos haces de heno exactamente iguales, no podría manifestar preferencia por uno más que por otro y, por lo tanto, moriría de hambre”. El asno se moriría por ser incapaz de decidir. La pregunta es: ¿y nosotros los humanos? ¿Nos cruzamos también de brazos porque no sabemos qué decidir ni qué dirección tomar en muchas situaciones de nuestra vida?

La dimensión antropológica de la toma de decisiones

Estamos en este mundo, entre otras cosas, determinados por la supervivencia. Este objetivo de sobrevivir y de adaptarnos es el que nos ha llevado a ir tomando decisiones desde las más elementales a las más complejas a través del acierto y del error. Nuestra vida se basa en tomar continua y constantemente decisiones: grandes o pequeñas, divertidas o aburridas, interesantes o rutinarias, etc. Toda nuestra vida es decisión. Desde decidir levantarnos, ir o no ir al mercado, dar un paseo o cómo educar a nuestros hijos, pasando por decisiones políticas, laborales, económicas o de seguridad. Decidir es inherente al ser humano. Decidir sobre qué decimos y qué no decimos, sobre qué hacemos y qué no hacemos… es algo consustancial a la naturaleza humana. Paradójicamente, siendo algo natural, fácil y en muchas ocasiones espontáneo, resulta extraordinariamente difícil la mayor parte de las veces. El tener que decidir, implica elegir. No podemos ir por dos caminos a la vez. De ahí que la primera decisión que debemos tomar es qué queremos decidir y a través de qué medio.

La toma de decisiones es una de las obligaciones a las que está “condenado” el género humano. Si solo tuviéramos una posibilidad para elegir no tendríamos ningún problema. El conflicto surge cuando nos enfrentamos al conjunto de opciones posibles para elegir a la hora de decidir. Este es nuestro “drama”. De ahí que el ser humano se sienta más cómodo en la seguridad, en la certidumbre. El abanico de posibilidades que se nos presentan nos produce inestabilidad e incertidumbre porque conlleva riesgo de equivocación. Esto es, que la decisión tomada no sea la acertada. Nos encontramos más seguros (o con cierta seguridad) en la certidumbre. Las posibilidades que se nos abren normalmente, tanto en la vida personal como profesional, nos afectan como amenaza o como posibilidad. Toda decisión implica una elección y toda elección marca la dirección de los acontecimientos futuros con sus correspondientes consecuencias. Las decisiones que vamos tomando a lo largo de la vida modelan nuestro carácter y personalidad, como también lo modelan el hacer y la cultura de las instituciones y las organizaciones en las que trabajamos. Ante esta situación descrita el ser humano necesita valentía. La decisión necesita coraje. Se trata de la valentía interior necesaria para decidir entre varias posibilidades.

Por último, no queremos dejar de señalar que no sólo de racionalidad vive el ser humano. En la toma de decisiones que le es inherente por naturaleza no sólo cuenta como valor absoluto y único factor determinante la racionalidad. El ser humano no es algo que se pueda abstraer y aislar de la infinidad de sentimientos y de emociones que tiene. No venimos al mundo diseñados únicamente con racionalidad. A la hora de tomar decisiones no sólo cuenta el dato frío. En el análisis riguroso también influyen las pasiones, las emociones y los sentimientos. Muchas veces lo que influye en el ser humano para tomar una decisión no es prioritariamente el dato objetivo o la información rigurosa, sino los principios, los valores y sentimientos de esa persona. De ahí que siempre tengamos que tener en cuenta no sólo la cabeza sino también el corazón. Como no sólo de racionalidad vive el ser humano, necesitamos a la hora de decidir de un análisis tanto de la dimensión racional (datos, hechos, información…), como del factor emocional (valores, principios, sentimientos…). En consecuencia, optar únicamente por una de las dos partes es tomar una decisión “incompleta”. Ni el puro análisis ni las puras emociones son buenas consejeras para decidir. 

Qué implica y qué supone decidir

Como hemos venido apuntando, tomar decisiones, al ser algo consustancial a la naturaleza humana, es relativamente fácil. Tomar decisiones acertadas y éticas es lo difícil. Si nos fijamos en las decisiones que tomamos a lo largo del día de forma consciente o inconsciente, ¿cuántas decisiones son inevitables, cuántas son arbitrarias, cuántas son acertadas y que aporten valor y den sentido? ¿Con qué amplitud de miras nos va a dejar la decisión que tomamos?; ¿con qué consecuencias tanto hacia el presente como hacia el futuro?; ¿qué aporte va a realizar nuestra decisión? etc… Somos conscientes de que hay decisiones que restringen nuestras posibilidades y son tóxicas y existen otras decisiones que abren posibilidades y son liberadoras; hay decisiones que potencian la riqueza de percepción y otras que las restringen… Sólo se puede decidir si se comprende lo que significa decidir: ganar independencia, conseguir seguridad, lograr mejores certezas y siempre reducir las incertidumbres. El poder de la decisión es su capacidad de cambiar y de ser útil. Una pequeña decisión puede cambiar radicalmente el aspecto y la trayectoria de un asunto, de un problema o de una situación. Seguir una decisión solo requiere obediencia y cierta voluntad. Pero decidir es otra cosa. Es tomar posesión de algo y eso es algo más profundo. Al decidir, el objeto y el objetivo se convierten en tu responsabilidad y su futuro queda en tus manos.

De igual forma que las opiniones pueden ser honestas o hipócritas y los juicios verdaderos o falsos, las decisiones pueden también ser erróneas o acertadas. Es muy importante tomar conciencia de que el fracaso forma parte del proceso de decisión, aunque no sea lo más deseable. Como el jugador de ajedrez, las mejores decisiones son aquellas capaces de calcular muchas jugadas anticipadamente sin perder de vista la situación inmediata. Mantienen el equilibrio entre el detalle y el conjunto. Tomar decisiones, buenas decisiones es también un “arte” que no se improvisa. De ahí que las decisiones nacidas de la ignorancia o las decisiones poco maduras son siempre endebles, cuando no inútiles o perjudiciales. No hay nada peor que la consecuencia nítida de una decisión confusa.

En definitiva, la toma de decisiones la forja la seguridad y la certeza. Y ambas se construyen desde el conocimiento, desde la experiencia y desde el análisis. Lo contrario es la decisión arrogante que surge cuando solo se escucha uno a sí mismo, lo que a la larga, solo produce aislamiento y conlleva malas decisiones. 

Inteligencia y toma de decisiones: la importancia del análisis

El ser humano es alguien que necesita entender para orientarse, que necesita analizar para comprender y así analizar para decidir. Al ser humano le agobia la decisión y esta le inquieta por las posibilidades que se le abren al tener que escoger. Para el ser humano estar en el mundo significa estar decidiendo y, por lo tanto, estar entendiendo (analizando) y comprendiendo para poder orientarse y decidir. Cuando no sucede así, el tener que decidir se convierte en desconcierto. El ser humano necesita para decidir (para decidir bien) observar y comprender la realidad. Necesita la capacidad de analizar para comparar las distintas posibilidades que tiene ante sí. Muy pocas cosas tienen una sola perspectiva, una visión unidireccional. Ante el abanico de posibilidades que se le presentan al ser humano, el análisis ayuda a decidir y a escoger en cada momento, ofreciendo una comprensión mucho mejor de la realidad y de los problemas a los que se enfrenta. El proceso analítico no está pensado para complicar la toma de decisiones sino todo lo contrario: sirve para aportar claridad y reducir incertidumbre.

Durante mucho tiempo se ha pensado que la intuición del decisor y su “olfato” eran garantía suficiente para una buena decisión. Hoy estamos muy lejos de esa actitud, ya que estamos rodeados de información y de datos y el principal objetivo del análisis es darle sentido. La información puede estar en cualquier sitio pero la inteligencia y la decisión solo están en la mente de la persona, modelada con las herramientas oportunas y plasmadas en un buen análisis.

Igual que la capacidad de decidir, la capacidad de analizar es inherente al ser humano. A lo largo de la historia las personas han inventado numerosos tipos de análisis: político, económico, social, internacional, de inteligencia, de la seguridad, etc., cada uno de los cuales ha moldeado la manera de estar y de entender el mundo, así como nuestras relaciones en él. Por tanto, analizar nuestros pensamientos, actos, sentimientos, decisiones, problemas, etc., ha sido y es algo consustancial a la naturaleza humana. Y como ya apuntamos con la capacidad de decidir, siendo algo natural, resulta extraordinariamente difícil hacerlo bien. En la sociedad actual, esta necesidad del decisor a favor de buenos análisis alcanza el nivel de necesidad. Hay que primar lo importante sobre lo urgente, poniendo el énfasis en el análisis elaborado frente a la precipitación. El decisor debe saber que una cosa es analizar y otra tener ocurrencias. Casi nadie duda de que analizar es bueno. Pero esto es solo el 50 por ciento de la verdad. La otra parte es analizar bien; es analizar en el momento oportuno, con los datos imprescindibles, con las preguntas adecuadas…

Si como hemos venido señalando nuestro mundo se caracteriza por la incertidumbre, por la imperfección, por la ingente cantidad de información, etc., en este contexto, ¿qué decisión es la deseable? ¿Qué decisión es la posible? ¿Cuáles son las dificultades? ¿Es la decisión tomada la más satisfactoria? ¿Para quién? ¿Qué consecuencias acarrea?… El análisis debería ayudar a responder a estas cuestiones y a comprender que no existe la decisión óptima. Tenemos que aprender a gestionar lo imperfecto y a decidir en este contexto. Nunca se da la certeza al cien por cien y es cierto que tener toda la información puede llevar a paralizar la decisión. Es aquí donde el análisis juega un papel clave pues es el que nos tiene que decir qué es lo que nos hace falta saber para decidir. Decidir entre varias posibilidades exige analizar; y analizar exige jerarquizar, priorizar y establecer cuál es el elemento que aglutina el máximo de mejoras para nuestro objetivo.

La mayoría de los errores que se producen en la toma de decisiones son fallos de análisis: por ver solo una parte del problema; por colocar el problema en un contexto inadecuado; por sacar unas conclusiones demasiado rápidas; por no considerar lo suficiente el factor humano (lo emocional)… De igual forma, existe el peligro que produce un análisis que paraliza, donde el analista se obsesiona tanto con analizar que nunca llega a terminar el proceso. En definitiva, el analista puede convertirse en un referente, por la reflexión y la calidad del análisis que realiza. Y desde esta actitud se gana la confianza de quienes le rodean. Sus análisis sirven para tratar de extraer certidumbre en la incertidumbre y está en su mano elegir qué tipo de análisis y herramientas utiliza para su trabajo. La forma en que analizamos marca las decisiones que tomamos.

Con todo ello sobre la mesa, y exigiendo buenos análisis, tenemos por delante el reto de superar la disyuntiva entre ser un decisor cínico o ser un decisor ingenuo; ser un decisor que da libertad y crea oportunidades, o ser el que las hace imposibles. 

Ética y decisiones: por qué debería importar a la inteligencia

Se suele decir que la política es la política, o la economía es la economía, o la seguridad nacional es la seguridad nacional, o los servicios de inteligencia son los servicios de inteligencia, como queriendo dar a entender que el aspecto ético no es ni debe ser en estos ámbitos el más relevante. Cuando uno pregunta por la ética, por ejemplo, en inteligencia, el resultado suele ser una sonrisa burlona como queriendo decir: decídanse por una cosa o por la otra. Sin embargo, si nos fijamos, existe el hecho innegable de que toda decisión en los ámbitos indicados trata de disfrazarse siempre de ética.

Como hemos venido apuntando, al ser humano a lo largo de su vida se le abren muchas posibilidades respecto a qué decidir y qué hacer. Y como tiene muchas posibilidades tiene que analizar para decidir; y decidir para elegir, pero para ello necesita dotarse de criterio. Tenemos que elegir con algún criterio. No podemos dejarlo todo a la suerte o al azar. Es aquí donde entra la ética como la encargada de los criterios de valoración y de elección. La ética analiza los criterios sobre los cuales valoramos y justificamos las decisiones que tomamos. La ética es el proceso racional que nos ayuda a tratar de descubrir qué es lo que se debe decidir y qué es lo que se debe hacer. La pregunta es: ¿qué quiero yo realmente decidir? No se trata solo de saber lo que está bien, se trata de elegirlo y ponerlo en práctica, sabiendo que las decisiones pueden ser acertadas o erróneas y las acciones buenas o malas. Lo cual implica que las cosas siempre pueden ser distintas de como son.

La ética representa lo que siempre está en nuestras manos y nadie puede sustituir. Nadie puede decidir por nosotros a no ser que renunciemos a nuestra dignidad. Toda decisión ética es siempre una decisión en relación con las consecuencias y con el otro. Desde estos planteamientos, nos preguntamos: ¿por qué debería importar la ética a la inteligencia? ¿Y a la toma de decisiones? ¿Se pueden tomar decisiones éticas? ¿No resulta inverosímil, incluso hipócrita, plantear estas cuestiones? ¿Cualquier decisión que se tome en nombre de “nuestro interés” o el “interés público” se vuelve aceptable por el mero hecho de considerarse necesaria? ¿Por qué no voy a decidir aunque no sea lo “correcto” si resulta ventajoso para mis intereses? Para contextualizar estas y otras posibles cuestiones, consideramos que podemos hacerlo a través, entre otros, de los siguientes “modelos”.

  • Las decisiones desde la ética del éxito: considera buena toda decisión que santifica los medios en función de los fines y sacraliza unos fines que justifican los medios. La máxima sería “gato blanco, gato negro, lo importante es que cace ratones”.
  • Las decisiones desde la ética de la mera intención: se interesan por una motivación puramente interna de la decisión eliminando cualquier preocupación por las consecuencias. Lo que realmente cuenta son las intenciones.
  • Las decisiones desde la ética de la responsabilidad: se pregunta de forma realista por las consecuencias de las decisiones que toma y asume su propia responsabilidad. No es solo desde dónde decides sino adónde nos lleva lo que se decide. La cuestión no es tanto si una decisión es buena, sino más bien, si sus consecuencias son buenas para el momento que le toca vivir.
  • Las decisiones desde la ética de la convicción: son aquellas que se mueven solo por principios con independencia de los resultados derivados de su actuación. La autenticidad y la verdad están por encima de consideraciones de cualquier tipo.

Todo este panorama nos lleva a tener que decir que la verdadera ética de la decisión nos lleva y nos obliga a tener en cuenta por igual tanto los resultados y las consecuencias (las decisiones desde la ética de la responsabilidad) como las intenciones que las motivan y los principios que las respaldan (las decisiones desde la ética de la convicción). Una verdadera ética de la decisión quiere que nuestras decisiones respondan no sólo de nuestros valores y de nuestros principios, sino también de las consecuencias de nuestras decisiones. Cuando se toman decisiones basadas únicamente en el puro pragmatismo, los principios y los valores (ética) tienden a contarse entre las primeras bajas. De igual forma, es cierto que decisiones con las mejores intenciones del mundo y los principios y las virtudes más puras, cuando se dan junto con la ingenuidad o desde la irresponsabilidad, pueden producir los peores efectos.

Conclusiones

  • Hay dos clases de decisores: los que deciden teniendo en cuenta las consecuencias globales; y los que deciden a favor de sí mismos.
  • Están los decisores convencidos de que buscar la mejor decisión siempre es junto con otros; y los que están convencidos de que ya la tienen.
  • La ignorancia y la falta de análisis en el decisor genera desconfianza, y por lo general suele acarrear burocracia.
  • Es una irresponsabilidad tomar decisiones sin ser consciente de las razones y los motivos que nos han llevado a ello. Es un error tratar de justificar a posteriori una decisión adoptada.
  • Las decisiones deben ajustarse a los análisis en lugar de obligar a los análisis a decir y justificar lo que el decisor quiere que diga. En este punto es muy ilustrativo analizar los relatos y justificaciones que los decisores adoptan de las decisiones que toman.
  • Toda decisión restringida estrictamente a lo pragmático es estrictamente incompleta.
  • Es un error que los decisores busquen pruebas para confirmar lo que ya piensan, más que información que les aporte una visión más consciente de la realidad y con ello, una mejor decisión.
  • La responsabilidad del decisor implica que se deja claro, por un lado, sobre qué quiere decidir y por otro, sobre qué se necesita decidir. Aunque esto último no sea lo que más le apetezca, es clave para marcar los objetivos de la inteligencia.
  • El decisor tiene la responsabilidad de explicar el proceso de toma de decisiones y el papel que juega en ese proceso la Inteligencia. La cuestión clave en este punto, es si se utiliza y se tiene en cuenta la Inteligencia o sólo es tenida en consideración cuando confirma nuestras decisiones previas o avala nuestros intereses.
  • El decisor no sólo tiene que tener la Inteligencia que necesita, también debe utilizarla. Tan irresponsable es utilizarla mal como no utilizarla. De igual forma es responsabilidad del decisor pedirle a la Inteligencia lo que ésta debe darle y no pedirle cosas que aunque pudiera hacer, no son de su competencia.
  • Es determinante tener claro que entiende el decisor por un error de decisión: ¿qué no se cumplen sus intereses? O ¿qué se produzcan consecuencias no deseadas para las personas y sus derechos, los intereses nacionales, internacionales, etc.? Debe y puede haber equilibrio entre ambas posturas, pero si no es así, ¿cuál prima?
  • Es importante saber si una vez tomada la decisión, el decisor tiene en cuenta sus consecuencias únicamente a corto plazo o se tiene también una visión estratégica a más largo plazo, aunque el ya no sea entonces el decisor.
  • El decisor debe responder de las decisiones que le competen. En un mundo como el actual, tan tecnológico y conectado, el decisor debe ser consciente de que las responsabilidades tienden a diluirse. Así, la responsabilidad de las consecuencias de lo decidido no las tiene la “máquina”, el “sistema”, la “coyuntura”, los “otros”, la “seguridad”, etc.
  • Un decisor con conciencia de Estado necesita Inteligencia estratégica. Debe ir más allá de la petición constante e “histérica” de la información puntual. Esa Inteligencia estratégica va más allá del periodo de tiempo que ocupa el decisor concreto. Se justifican muchas decisiones o se legitiman desde un cortoplacismo exasperante. La obsesión por el resultado inmediato nos impide hacer Inteligencia estratégica.
  • Es obligación y responsabilidad del decisor la retroalimentación. En Inteligencia, la información y el análisis no debe “morir” con la entrega. El decisor debe dar su valoración, debe orientar y dirigir.
  • En la toma de decisiones existe un factor que resulta determinante: el tiempo. Existe la necesidad imperiosa de decidir en tiempo.

* Licenciado en Filosofía y Ciencias Morales. Doctor en Filosofía. Director de la Cátedra de Servicios de Inteligencia y Sistemas Democráticos de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Profesor titular de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Editor de “International Journal of Intelligence, Security and Public Affairs”.

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