LA ESTRATEGIA Y VON MOLTKE. LA FLEXIBILIDAD EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Marcelo Javier de los Reyes*

Helmuth von Moltke

 

La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras,

sino en el futuro de las decisiones presente.

Peter Drucker (1909-2005)

El concepto de estrategia, si bien es propio del lenguaje militar, puede ser aplicado a diferentes ámbitos y nos permite evaluar entre un determinado número de alternativas cuál es la solución más conveniente y aplicable para los intereses nacionales. De forma más clara podría expresarse que la estrategia nos sugiere cómo llevar adelante determinados objetivos.

El vocablo estrategia proviene del griego y se origina en strategós στρατηγός— que traducimos por “general”. El diccionario la define como el arte de dirigir operaciones militares.

Es un término que en la actualidad ha sido muy aceptado por diferentes disciplinas y ha ocupado incluso espacio en la vida cotidiana: se habla así de estrategias de mercado, de estrategias publicitarias, de estrategia de vida, etc. Por ende la estrategia es una disciplina a la que tanto los militares, los políticos, los economistas, los profesionales de las ciencias sociales y de la ciencia política recurren para llevar a cabo sus respectivos objetivos y toman de ella la terminología necesaria para adaptarla a las diferentes ciencias o disciplinas.

La Estrategia Nacional no es una tarea restringida a los militares. Por el contrario, deben —o deberían— participar de ella los legisladores, los políticos y los hombres mejor preparados de una sociedad para delinear una planificación estratégica.

Ya Sun Zi ponderaba la importancia de la planificación:

Quienes son capaces de planear la victoria desde el templo, antes de empezar los combates, lo deben a sus completos y esmerados preparativos. Si presagian la derrota es porque aún no tienen planes ni preparativos adecuados y las condiciones para la victoria son insuficientes. Quienes planeen, se preparen por completo y cuenten con las condiciones adecuadas, podrán triunfar. Quienes no dispongan de planes y preparativos, o los tengan deficientes y condiciones insuficientes, sufrirán pérdidas. Aquí ya no es necesario hablar de aquellos que no hayan hecho planes, ni preparativos y no posean condición favorable alguna.

Cuando observo las cosas, basándome en estos cálculos, sé de quién será la derrota y quién el triunfador.[1]

Como bien expresa Edward Mead Earle en su famoso libro Creadores de la estrategia moderna,

La estrategia, por lo tanto, no es simplemente un concepto para tiempos de guerra, sino un elemento del arte de gobernar empleable en todo tiempo.[2]

La “gran estrategia” traza los objetivos nacionales en función de los recursos reales y potenciales de la Nación. Se sostiene sobre varios pilares: la diplomacia, el poder económico, la política y el poder militar, todos como instrumentos afinados para ejecutar una sinfonía: la estrategia.

Para ponerla en práctica la estrategia debe identificar actores, intereses —tanto propios como ajenos—, los obstáculos actuales o potenciales para el desarrollo de los objetivos. La estrategia constituye una habilidad o herramienta sumamente necesaria en materia de política exterior para que un Estado pueda imponer sus intereses en función de sus objetivos nacionales o saber cómo accionar ante estímulos externos.

Se le atribuye a Napoleón haber dicho: “Jamás he tenido un plan de operaciones”. Pero, ¿quién podría haberle creído? Una cuestión diferente es que el plan de operaciones pueda fallar en la práctica.

Como lo demuestra Edward Mead Earle, la estrategia se nutre también de la experiencia que la historia nos proporciona acerca de este arte. De ello se dio cuenta claramente Helmuth von Moltke (1800 – 1891) —apodado el viejo—, quien consideró que la historia podía favorecer de forma considerable a la estrategia, “siempre y cuando ésta fuera estudiada con el debido sentido de la perspectiva”[3]. En este sentido, fue un estudioso de la estrategia de Napoleón y de las ventajas que el francés había tenido en su empleo, pero también percibió que no lo habían protegido contra su derrota final. La batalla de Leipzig —16 al 19 de octubre de 1813—, precisamente, fue un serio revés para Napoleón.

Helmuth von Moltke, entonces, destacó que la historia no se identificaba con la estrategia:

La estrategia es un sistema de recursos ad hoc; es algo más que los conocimientos, es la aplicación de los conocimientos a la vida práctica, el desarrollo de una idea originaria adaptada a circunstancias continuamente cambiantes. Es el arte de la acción a ejecutarse bajo la presión de las condiciones más difíciles.[4]

La preparación de la estrategia insume mucho tiempo y esfuerzo pero como bien lo percibió von Moltke “nuestra voluntad no tardará en enfrentarse con la voluntad independiente del enemigo”[5]. De este modo, negó que la estrategia fuera una ciencia, lo que determinaba que los planes de operaciones eran relativos. De esta manera, von Moltke determinó que

Ningún plan de operaciones puede ser visto con alguna seguridad, más allá del primer encuentro con las fuerzas principales del enemigo.

En síntesis, concluyó que ningún plan sobrevive al primer contacto con el enemigo, lo que de ninguna manera implica que no debamos tener un plan o una estrategia. Lo que significa es que debemos estar preparados porque la realidad nos demostrará que la planificación puede —y seguramente será así— no resultar como la esperábamos. En este sentido, debemos tener en claro que el plan precisará ser monitoreado y ajustado en función de los contratiempos/inconvenientes/dificultades/problemas que puedan presentarse.

Entonces, el resultado táctico de ese primer enfrentamiento constituirá la base para nuevas decisiones estratégicas.

De este modo, puede afirmarse que “la estrategia de Moltke se caracterizó por su amplitud mental y por los cambios elásticos que llevaban de una disposición a otras”[6]. Helmuth von Moltke no instruía a sus subordinados con un plan minucioso sino que brindaba los lineamientos generales del plan y les daba libertad a sus comandantes, que eran quienes estaban en el terreno y quienes sabían cómo reaccionar en el escenario de batalla. Aquí también puede rescatarse otra enseñanza que es la de saber delegar responsabilidades en los líderes de nuestro equipo.

El pensamiento de von Moltke implica que no hay que apegarse estrictamente al plan, que por supuesto es importante, pero lo más relevante es alcanzar los objetivos, por lo que la planificación deberá ser ajustada en función de lograr los mismos. Por esa razón no debemos alarmarnos cuando la situación no responde exactamente a lo planificado y lo que debemos hacer, como todo buen navegante, es ajustar las velas y reconsiderar el rumbo para llegar a los objetivos.

Aferrarse a la planificación original puede llevarnos al fracaso de nuestros propósitos, tanto en el ámbito del Estado como en la actividad privada.

El escritor, autor de éxito de ventas, conferencista y consultor Veit Etzold, en su libro Strategie: Planen – erklären – umsetzen, afirma que el método Kaizen de Toyota tiene el espíritu de von Moltke y está en el slogan de la empresa, “Siempre Mejor”, porque esa es la mentalidad de la marca japonesa cuyo método se puede traducir por “mejora continua”, un método de gestión y optimización de procesos cuyo origen se remonta a los primeros años posteriores al fin de la Segunda Guerra Mundial[7]. En verdad Kaizen —término compuesto por las palabras japonesas “Kai” y “Zen”, que hacen referencia a la acción del cambio y la mejora continua premia económicamente a los trabajadores de cualquier sector y, en la mayor parte de los casos, todo nace del conocimiento y la experiencia de los empleados. Ese conocimiento puesto en común se convierte en un generador de ideas. Kaizen puede definirse como un concepto filosófico que promueve la introducción contínua de mejoras que ahorren tiempo, material, etc., en la línea de producción. Este concepto fue implementado por varias empresas japonesas y básicamente apunta a escuchar a sus trabajadores y a animarlos a introducir novedades. Esa “mejora contínua” implica que la empresa sea mejor que ayer, pero peor que mañana.

Veit Etzold, del mismo modo, recuerda que el ex CEO de General Electric, Jack Welch (1935 – 2020) —considerado el CEO que convirtió a esa empresa en la más valiosa del mercado—, recordó el pensamiento de von Moltke en referencia a la puesta en ejecución del plan y destacó que con él el Estado Mayor de Prusia estableció solo los objetivos más amplios y puso énfasis en aprovechar las oportunidades imprevistas a medida que surgían. De ese modo, la estrategia no se constituía en un plan de acción largo, sino que “fue la evolución de una idea central a través de circunstancias continuamente cambiantes”[8].

Para tener en claro hacia dónde se quiere ir, debemos comenzar —en el marco de un equipo, tanto sea éste un equipo empresarial o de gobierno— por tener en claro “saber preguntar” e intercambiar preguntas y respuestas para optimizar los objetivos hacia los que queremos apuntar. Pero esto también requiere “saber escuchar” y respetar lo expresado por el otro. Esto está muy bien expresado por Licenciado en Economía y Doctor en Ciencias Económicas Alexis Codina[9]. Por tal motivo, la comunicación es esencial en el desarrollo y en la implementación de la estrategia, que no tendrá otro propósito fundamental que alcanzar los objetivos. Si no se establecen con suma claridad los objetivos, la estrategia de nada sirve. Lamentablemente, esto se advierte en el fracaso de muchas empresas y de muchos gobiernos.

Objetivos, comunicación, planificación estratégica, monitorización y corrección de la planificación —siguiendo a von Moltke— serán las claves del éxito en este mundo en el que impera la incertidumbre.

* Licenciado en Historia (UBA). Doctor en Relaciones Internacionales (AIU, Estados Unidos). Director de la Sociedad Argentina de Estudios Estratégicos y Globales (SAEEG). Autor del libro “Inteligencia y Relaciones Internacionales. Un vínculo antiguo y su revalorización actual para la toma de decisiones”, Buenos Aires: Editorial Almaluz, 2019.

Referencias

[1] Sun Zi. El arte de la guerra. Beijing: Ediciones en Lenguas Extranjeras, 1996, p. 18.

[2] Edward Mead Earle. Creadores de la estrategia moderna (tomo I). Buenos Aires: Círculo Militar, 1968, p. 14.

[3] Ibídem, tomo II, p. 58.

[4] Ídem.

[5] Ibíd., p. 55.

[6] Ibíd., p. 67.

[7] Christian Benjumea. “Kaizen, el método que explica el «Siempre Mejor» de Toyota”. Conches.com (Madrid, España), 16/04/2018, <https://noticias.coches.com/noticias-motor/kaizen-toyota/289878>, [consulta: 29/07/2020].

[8] Veit Etzold. Strategie: Planen – erklären – umsetzen. Offenbach am Main: GABAL Verlag GmbH, 2018, p. 220.

[9] Alexis Codina. “Saber preguntar. ¿una herramienta gerencial?” DeGerencia.com, 17/12/2004, <https://degerencia.com/articulo/saber_preguntar_una_herramienta_gerencial/>, [consulta: 20/05/2007].

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