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ENTRE EL TIEMPO Y EL ESPACIO: PODER E INICIATIVA

Agustín Saavedra Weise*

Según lo reiteradamente expresado por diversos especialistas, el tiempo es un elemento esencial en cualquier tipo de elaboración estratégica. Y ese tiempo es variable debido al acelerador tecnológico en materia de comunicaciones, transportes, medios de investigación, etc.

Piensen ustedes qué puede ocurrir con un dirigente estratificado en la situación anterior, en el ritmo pretérito, frente al actual dinámico ambiente nacional e internacional. A ello agreguemos la relatividad del tiempo, lo eterno que puede ser un momento de dolor y lo instantáneo que puede ser un momento de felicidad, aunque ambos duren exactamente lo mismo.

El “llegar a tiempo”, “hacer las cosas a tiempo”, “en el tiempo justo”, es otro valor fundamental de la victoria y de la sorpresa estratégica capaz de que confundir e intimidar al enemigo.

Esas variaciones conceptuales se combinan. ¿Cuál es el otro elemento esencial de toda estrategia? El espacio. Antiguamente las mejores visiones del terreno circundante se obtenían desde el lugar más alto de una aldea: la torre de la Iglesia. Ese observatorio de otrora está actualmente en el satélite. Pero además, nosotros desde el campanario nos podíamos ayudar con un anteojo de campaña, ahora el satélite puede darnos en detalle visiones asombrosas de toda laya.

Cualitativamente, el espacio ha variado en sus dimensiones, aparecen otros “espacios” que antes no eran considerados. Hoy todo comandante militar, todo líder político, todo líder empresarial, tiene que saber que cualquier operación está siendo observada espacialmente y en tiempo real mientras se desarrolla, tanto por el oponente como por el propio frente interno.

Además, el espacio físico que ocupamos es fundamental para todo nuestro plan, pues puede favorecernos o perjudicarnos. De ahí la importancia de la localización pero al final, todo dependerá de las circunstancias y del hábil uso que hagamos de la maniobra en el marco del espacio disponible para nosotros frente al de los contendores, sea cual sea la naturaleza de estos.

Una tercera dimensión —imprescindible para lograr una maniobra política exitosa— el poder, también ha cambiado. Cabe aquí agregar al conocimiento como fuente de poder, de dominio de unos sobre otros. Una sociedad que no posee una masa crítica de su demografía en el exigible nivel de conocimientos contemporáneos, carece de posibilidades de innovación e inserción en economías globalizadas. Perderá poder y su rango relativo irá en rápido retroceso. Cuando esa masa crítica sea mayor, mayor será el poder. Allí está el valor decantado de la educación y de la instrucción. Las naciones jamás deben perder esta visión realista de largo alcance del poder, ya sea en su versión dura —la fuerza— o en su versión blanda: diplomacia e influencias. Ambas son válidas para todo el conjunto de actividades en materia de política exterior y política interna.

Finalmente, desde mi modesto punto de vista, hay que agregar una última dimensión a estos pensamientos básicos. Se trata de la iniciativa, la capacidad de adelantar nuestros pasos frente al rival al mismo tiempo que auscultamos los pasos posibles que nuestro enemigo (militar, político, empresarial o comercial) tiene a su disposición o intentará realizar. Sin estos razonamientos elementales, jamás se podrá generar un criterio global capaz de llevarnos exitosamente y mediante decisiones adecuadas al punto deseado, al objetivo procurado, al triunfo en definitiva. Tiempo, espacio, poder e iniciativa, son partes indivisibles de cualquier concepción estratégica.

 

*Ex canciller, economista y politólogo. Miembro del CEID y de la SAEEG. www.agustinsaavedraweise.com

Nota original publicada en El Deber, Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, https://eldeber.com.bo/opinion/entre-el-tiempo-y-el-espacio-poder-e-iniciativa_247761

USTED, ¿ESTÁ PREPARADO PARA SER EL FUTURO CRO DE SU ORGANIZACIÓN?

Tácito Augusto Silva Leite*

Ante la pandemia de Covid-19, el mundo entero tuvo que adaptarse rápidamente a una nueva realidad sanitaria y económica. Riesgos que antes eran impensables comenzaron a exigir un perfil más anticipatorio y estratégico por parte de los gestores de riesgos. Este escenario ha llevado a las organizaciones a crear, a nivel gerencial, el cargo de Chief Risk Officer (CRO), ocupado por un profesional que entiende los riesgos como un medio para lograr los objetivos de la organización.

 

Nuevo mundo, nuevos riesgos. A principios de este siglo, la práctica de gestionar sistemáticamente los riesgos comenzaba a afianzarse en las organizaciones y en casi dos décadas se había extendido considerablemente. En 2020, sin embargo, los líderes de seguridad vieron sus roles cambiar significativamente ante la pandemia de Covid-19. Se vieron obligados a actualizar los planes de emergencia, evaluar nuevos riesgos, crear y supervisar procedimientos relacionados con la salud, el malestar social y mucho más. Extender el teletrabajo a niveles impensables y tratar riesgos que antes no existían o eran insignificantes se volvió imperativo.

Paralelamente, las enormes ventanas abiertas por la inteligencia artificial han redefinido el poder de los datos en funciones críticas de la empresa. Las fuentes de riesgo que pueden afectar la resiliencia operativa ahora incluyen nuevos servicios de TI y migración a la nube. Los modelos analíticos predictivos pueden ser tendenciosos o desviarse del enfoque original de la iniciativa, exponiendo a una organización a responsabilidad legal o riesgo de reputación. Si no fueran manejados adecuadamente, uno de esos modelos puede conducir a errores costosos, multas regulatorias millonarias y reacciones de los consumidores con un impacto directo en la cotización en la bolsa de valores de una empresa.

Debido a la pandemia, los cambios que tardarían años en implementarse se llevaron a cabo en meses o semanas, a menudo con una planificación deficiente y una gestión de riesgos casi nula.

La mayoría de las organizaciones tenía algunas políticas de seguridad y estrategias de capacitación antes de la pandemia. Sin embargo, pocos han establecido políticas detalladas o capacitación para configurar un espacio de trabajo remoto (home office) o pensar en otros riesgos asociados con la rápida adquisición e implementación de nuevas herramientas.

Como resultado, la demanda de los líderes de prácticas de riesgo ha aumentado enormemente y está exigiendo habilidades y conocimientos sin precedentes del CRO (Chief Risk Officer). Las circunstancias exigen perfiles proactivos, innovadores y anticipatorios. Es esencial que el líder de riesgos aporte prácticas innovadoras, pensamientos diferenciados y un nuevo conjunto de habilidades para ese rol. Se trata de un CRO con una fuerte convicción para influir en la estrategia, brindar más agilidad con seguridad y moldear el futuro a favor de los objetivos de la organización.

Los profesionales de la seguridad que gestionan riesgos de diferentes fuentes son raros y también que estudien las probabilidades y visualicen los riesgos positivos antes que los competidores. La evolución del rol del gerente de riesgos de seguridad es tan significativa que muchas empresas están reemplazando el término “área de seguridad” por “área de inteligencia, riesgo y / o resiliencia”. El perfil del líder de seguridad ha cambiado rápidamente en los últimos años y el atributo clave después de la pandemia es visión de negocios.

El problema es que las capacidades de gestión de riesgos van a la zaga de las necesidades, los profesionales de riesgos a menudo operan en silos separados, fortaleciendo una infraestructura que ya no está a la altura de la realidad. La mayoría de las empresas parecen hacer poco con los riesgos no financieros generados y exacerbados por las transformaciones digitales. Los factores subjetivos como las habilidades, la mentalidad y las formas de trabajar, así como los factores concretos como la tecnología, la infraestructura y el flujo de datos, están cambiando simultáneamente durante esta transformación.

También es notoria la falta de patrocinio y adhesión de los ejecutivos a la hora de priorizar las actividades de identificación y gestión de riesgos. La generación de ingresos a corto plazo tiene prioridad, incluso cuando la pandemia pone patas arriba las viejas creencias. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones aún gestionan el riesgo manualmente mediante planillas. Incluso aquellos que aplican herramientas más avanzadas no lo hacen de manera consistente basándose en una política de riesgo y en una estrategia de gestión de riesgo integrados.

A medida que el futuro se vuelve cada vez más preocupante, las organizaciones deben anticipar y gestionar una lista de riesgos en constante expansión. Para ser eficaz, el CRO del futuro debe ser capaz de comprender las competencias centrales de la organización, saber cómo las mismas crean y mantienen el valor y luego explorar el futuro para comprender qué factores tienen el potencial de interrumpir la creación de valor. Combinará habilidades técnicas para liderar la estructura de riesgo (hardskills) con habilidades de relación (softskills). Para el CRO, los medios son los controles y el fin es el mismo que el de la empresa (objetivos estratégicos).

La crisis generada por Covid-19 genera nuevos riesgos y, con ellos, genera nuevas necesidades al más alto nivel de la organización. Aquellos que estén perfectamente posicionados para identificar los riesgos que representan tanto amenazas como oportunidades saldrán adelante, influyendo en la estrategia de la organización en todos los niveles ejecutivos. Con el talento adecuado, este CRO puede delegar la toma de decisiones de gestión de riesgos tácticos en gerentes expertos, al tiempo que realinea su enfoque hacia una gestión de riesgos más estratégica, centrándose en la asignación de capital e inversión que mejore el valor de la empresa. Un CRO que aplique este enfoque de gestión de riesgos tendrá un impacto muy positivo en la estrategia a largo plazo y se convertirá en un líder valioso en la conducción de soluciones para la sostenibilidad y la gobernanza, así como en fusiones y adquisiciones.

La mayoría de las organizaciones aún gerencia riesgos manualmente usando planillas. Existen softwares como o t-Risk capaces de automatizar ese proceso.

Para hacerlo, necesita conocer la amplitud de los riesgos existentes y también los emergentes. Las competencias centrales de este líder son: capacidad para identificar señales de ruido aún muy débiles (riesgos embrionarios), identificar riesgos en evolución, proyectar su impacto potencial y responder rápidamente a amenazas (o aprovechar oportunidades); y tener el coraje y las habilidades de liderazgo para influir en la gestión empresarial en cursos alternativos, muchos de los cuales pueden implicar la interrupción de ciertas prácticas comerciales existentes. Al madurar su enfoque del diálogo dentro del C-level, impulsando la estrategia basada en riesgos con un amplio conocimiento de la organización, el CRO también se posiciona como el futuro CEO. Al desarrollar una visión empresarial, cultivar un espíritu emprendedor, influir en las personas, perfeccionar las habilidades de liderazgo y de comunicación, puede estar en una posición única para liderar de manera segura la organización hacia el futuro.

* Tácito Augusto Silva Leite – CEO de t-Risk – Plataforma de Avaliação de Riscos, director del Departamento de Defensa e Seguridad de la FIESP, autor del libro Gestão de Riscos na Segurança Patrimonial.

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¿Quiere saber más sobre el Software t-Risk? Ingrese a https://totalrisk.com.br/

Principales beneficios y características:

  1. Crear Risk Scorecard, brindando una visión ejecutiva de Riesgos, incluyendo índices, métricas que facilitan el establecimiento de criterios para apoyar la toma de decisiones y monitorear la evolución de riesgos de manera centralizada.
  2. Aumentar la productividad de consultores (internos e externos) e analistas de riesgos empresariales, disminuyendo el tiempo de conclusión del proceso de evaluación de riesgos hasta en un 80%. Evaluaciones de riesgos metodológicamente defendibles siguiendo el estándar de la norma ISO 31000.
  3. Posibilitar el almacenamiento y cruzamiento de datos, creando una línea histórica de evolución de los indicadores de riesgos.

 

Traducido al español por el Equipo de la SAEEG con expresa autorización del autor. Prohibida su reproducción. 

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CONSEJOS PARA LÍDERES. EL ARTE DE MANDAR ASOCIADO AL ARTE DE LA GUERRA.

Comandante Espuela (Revista Tiempo GNA*)

Mandar es un arte y no basta ejercerlo con el instinto. Únicamente llegando al corazón de los hombres, en una atmósfera de confianza y bajo la luz de la llama de la justicia, tendrán a su lado el afecto y lealtad de sus subalternos, para cualquier misión. Los se ciñeron a este principio pasaron a la historia. Por ello quien no sabe mandar será derrotado en la guerra.

¿Qué es un líder?

La esencia son cualidades muy conocidas que tiene un verdadero conductor, básicamente son: consagración desinteresada, valor, convicción, fortaleza, humildad y poder de persuasión. El Grl San Martín nunca permitió que la ambición o sus preferencias personales influyeran en sus juicios o en sus actos.

General Colin Powell

Fue Jefe del Estado Mayor Conjunto que lideró la Operación “Tormenta del Desierto” en la Guerra del Golfo Pérsico. Sus principales consejos son:

  1. El día que los soldados dejen de traernos problemas será el día en que ya no seremos sus líderes, porque no confiará en que los ayudemos o creerán de que no nos importan. Uno u otro caso, será falta de liderazgo.
  2. El verdadero líder es accesible y disponible a la vez que exigente.
  3. Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todos está cansada o distraída, el líder debe estar el doble de atento.
  4. Ni la organización, ni los planes, ni las teorías son las que realmente logran las cosas. El éxito o el fracaso depende de la gente, por ello, solo atrayendo a los mejores se pueden lograr grandes victorias.
  5. El optimismo perpetuo multiplica las fuerzas.
  6. El líder es un simplificador que sabe abreviar argumentos, debates, dudas y comunicarse de una manera que todos comprendan.
  7. Teniendo el 70% de la información, siga la intuición.
  8. Si tienes a un miembro del equipo que te dice siempre que sí, entonces uno de los dos sobra.
  9. Los buenos líderes no esperan una bendición oficial para hacer algo, si pides permiso, inevitablemente te toparás con alguien que cree que su trabajo es decir “no”. Entonces la moraleja es no preguntar.
  10. Los líderes quejosos y culposos generan estos mismos comportamientos entre sus subalternos.
  11. Se manda en soledad.

Mariscal Erwin Rommel

«Servid de ejemplo a vuestros hombres, tanto en el terreno militar como en la vida privada. No ahorréis sacrificios y haced comprender a las tropas que sois infatigables y no os amilanáis ante las privaciones. Mostrad siempre un tacto y una educación extraordinarios, y enseñad lo mismo a vuestros hombres. Evitad la excesiva dureza o una voz demasiado imperiosa, signos ambos de que se tiene alguna cosa que ocultar”.

George Smith Patton, Jr.

Fue un general del Ejército de los EE.UU durante la Segunda Guerra Mundial. Tenía una gran imaginación, muy conocedor de la historia antigua, solía citar a Napoleón: “Un general previsible es un general derrotado”.

Tte Grl Norman Schwarzkopf

Fue el jefe del Comando Militar Unificado de Estados Unidos en la primera Guerra del Golfo. Era conocido por ser un duro comandante, pero también por su preocupación en el bienestar y la seguridad de su tropa. Sus hombres iban al combate convencidos en el liderazgo de su conductor. Fue el vencedor de esa guerra y en el epitafio de su tumba se lee: “Quería a sus soldados y ellos lo querían a él”. Para quien descansa ahí, esa lápida debe valer más de 1000 medallas.

El verdadero líder

Un “porta-galones” puede temor, pero la lealtad, el entusiasmo y compromiso, sólo se consigue con el corazón de los subordinados. Cuando el jefe lo logra se habrá convertido en un líder, a veces inolvidable. Uno de los ejemplos fue el Cnel argentino Mohamed Alí Seineldín. 

De la Historia militar

“Si la tropa quiere a su Jefe, combatirán por puro espíritu de lucha y lo seguirán hasta el mismo infierno confiando ciegamente en él”. Anónimo. La historia militar es rica en esos ejemplos.

El envidiable ascendiente moral de un Jefe

Cuando el final de la guerra era previsible y la flota enemiga estaba muy cerca de Okinawa, el Almirante Ugaki ordenó por escrito un ataque “KAMIKAZE”, con tres aviones donde no dejaba dudas sobre su intención de participar. Dicho marino era una persona muy querida entre sus subordinados y azorado su Jefe de Estado Mayor, junto con otros Almirantes le imploraron que revea su decisión, pero fue en vano. Cuando Ugaki llegó al aeródromo quedó muy sorprendido, pues vio once aviones con sus motores encendidos y su tripulación impecablemente formada.

El Ayudante del Almirante le informó jadeante de emoción:

“No he podido hacer nada, estos pilotos insisten en seguirlo”

Ugaki les preguntó si realmente querían acompañarlo y un ¡SÍ! resonó como una descarga de fusil. El Almirante subió a su aparato y sorpresivamente un oficial trepó sobre un ala y ocupó el lugar del copiloto. Instantes después en medio de un fragor estruendoso, los once aviones despegaron rumbo a la flota enemiga mientras viéndolos partir muchos hombres lloraban. Jamás se supo de ellos.

Del libro “La epopeya Kamikaze”. Editorial Bruñera. 

Reprobables vicios del mando

“Hay jerarquías superiores y cargos en los que proteger a la tropa es un serio escollo para las aspiraciones profesionales. A lo largo de la historia mundial, muy pocos generales han defendido a su gente tanto en la paz como en la guerra. Como oficiales todos son excelentes para aplicar el mando, pero cuando ascendieron a los grados más altos (algunos) pensaron de otra manera. Es evidente que en cierto nivel de comandos se pierden muchos valores que se tenían en niveles más bajos”. Anónimo.

El Arte de la Guerra

El arte de mandar está directamente ligado al arte de la guerra, que coincide con un texto de estudio atribuido al estratega chino Sun Tzu que vivió en el año 500 a. C. No obstante su antigüedad, son principios básicos tienen y tendrán vigencia.

El Arte de la Guerra de Sun Tzu. Resumen animado.

* Revista independiente para el personal de la GNA, Tiempo GNA, Nº 60, septiembre de 2021.