Archivo de la etiqueta: Estrategia

USTED, ¿ESTÁ PREPARADO PARA SER EL FUTURO CRO DE SU ORGANIZACIÓN?

Tácito Augusto Silva Leite*

Ante la pandemia de Covid-19, el mundo entero tuvo que adaptarse rápidamente a una nueva realidad sanitaria y económica. Riesgos que antes eran impensables comenzaron a exigir un perfil más anticipatorio y estratégico por parte de los gestores de riesgos. Este escenario ha llevado a las organizaciones a crear, a nivel gerencial, el cargo de Chief Risk Officer (CRO), ocupado por un profesional que entiende los riesgos como un medio para lograr los objetivos de la organización.

 

Nuevo mundo, nuevos riesgos. A principios de este siglo, la práctica de gestionar sistemáticamente los riesgos comenzaba a afianzarse en las organizaciones y en casi dos décadas se había extendido considerablemente. En 2020, sin embargo, los líderes de seguridad vieron sus roles cambiar significativamente ante la pandemia de Covid-19. Se vieron obligados a actualizar los planes de emergencia, evaluar nuevos riesgos, crear y supervisar procedimientos relacionados con la salud, el malestar social y mucho más. Extender el teletrabajo a niveles impensables y tratar riesgos que antes no existían o eran insignificantes se volvió imperativo.

Paralelamente, las enormes ventanas abiertas por la inteligencia artificial han redefinido el poder de los datos en funciones críticas de la empresa. Las fuentes de riesgo que pueden afectar la resiliencia operativa ahora incluyen nuevos servicios de TI y migración a la nube. Los modelos analíticos predictivos pueden ser tendenciosos o desviarse del enfoque original de la iniciativa, exponiendo a una organización a responsabilidad legal o riesgo de reputación. Si no fueran manejados adecuadamente, uno de esos modelos puede conducir a errores costosos, multas regulatorias millonarias y reacciones de los consumidores con un impacto directo en la cotización en la bolsa de valores de una empresa.

Debido a la pandemia, los cambios que tardarían años en implementarse se llevaron a cabo en meses o semanas, a menudo con una planificación deficiente y una gestión de riesgos casi nula.

La mayoría de las organizaciones tenía algunas políticas de seguridad y estrategias de capacitación antes de la pandemia. Sin embargo, pocos han establecido políticas detalladas o capacitación para configurar un espacio de trabajo remoto (home office) o pensar en otros riesgos asociados con la rápida adquisición e implementación de nuevas herramientas.

Como resultado, la demanda de los líderes de prácticas de riesgo ha aumentado enormemente y está exigiendo habilidades y conocimientos sin precedentes del CRO (Chief Risk Officer). Las circunstancias exigen perfiles proactivos, innovadores y anticipatorios. Es esencial que el líder de riesgos aporte prácticas innovadoras, pensamientos diferenciados y un nuevo conjunto de habilidades para ese rol. Se trata de un CRO con una fuerte convicción para influir en la estrategia, brindar más agilidad con seguridad y moldear el futuro a favor de los objetivos de la organización.

Los profesionales de la seguridad que gestionan riesgos de diferentes fuentes son raros y también que estudien las probabilidades y visualicen los riesgos positivos antes que los competidores. La evolución del rol del gerente de riesgos de seguridad es tan significativa que muchas empresas están reemplazando el término “área de seguridad” por “área de inteligencia, riesgo y / o resiliencia”. El perfil del líder de seguridad ha cambiado rápidamente en los últimos años y el atributo clave después de la pandemia es visión de negocios.

El problema es que las capacidades de gestión de riesgos van a la zaga de las necesidades, los profesionales de riesgos a menudo operan en silos separados, fortaleciendo una infraestructura que ya no está a la altura de la realidad. La mayoría de las empresas parecen hacer poco con los riesgos no financieros generados y exacerbados por las transformaciones digitales. Los factores subjetivos como las habilidades, la mentalidad y las formas de trabajar, así como los factores concretos como la tecnología, la infraestructura y el flujo de datos, están cambiando simultáneamente durante esta transformación.

También es notoria la falta de patrocinio y adhesión de los ejecutivos a la hora de priorizar las actividades de identificación y gestión de riesgos. La generación de ingresos a corto plazo tiene prioridad, incluso cuando la pandemia pone patas arriba las viejas creencias. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones aún gestionan el riesgo manualmente mediante planillas. Incluso aquellos que aplican herramientas más avanzadas no lo hacen de manera consistente basándose en una política de riesgo y en una estrategia de gestión de riesgo integrados.

A medida que el futuro se vuelve cada vez más preocupante, las organizaciones deben anticipar y gestionar una lista de riesgos en constante expansión. Para ser eficaz, el CRO del futuro debe ser capaz de comprender las competencias centrales de la organización, saber cómo las mismas crean y mantienen el valor y luego explorar el futuro para comprender qué factores tienen el potencial de interrumpir la creación de valor. Combinará habilidades técnicas para liderar la estructura de riesgo (hardskills) con habilidades de relación (softskills). Para el CRO, los medios son los controles y el fin es el mismo que el de la empresa (objetivos estratégicos).

La crisis generada por Covid-19 genera nuevos riesgos y, con ellos, genera nuevas necesidades al más alto nivel de la organización. Aquellos que estén perfectamente posicionados para identificar los riesgos que representan tanto amenazas como oportunidades saldrán adelante, influyendo en la estrategia de la organización en todos los niveles ejecutivos. Con el talento adecuado, este CRO puede delegar la toma de decisiones de gestión de riesgos tácticos en gerentes expertos, al tiempo que realinea su enfoque hacia una gestión de riesgos más estratégica, centrándose en la asignación de capital e inversión que mejore el valor de la empresa. Un CRO que aplique este enfoque de gestión de riesgos tendrá un impacto muy positivo en la estrategia a largo plazo y se convertirá en un líder valioso en la conducción de soluciones para la sostenibilidad y la gobernanza, así como en fusiones y adquisiciones.

La mayoría de las organizaciones aún gerencia riesgos manualmente usando planillas. Existen softwares como o t-Risk capaces de automatizar ese proceso.

Para hacerlo, necesita conocer la amplitud de los riesgos existentes y también los emergentes. Las competencias centrales de este líder son: capacidad para identificar señales de ruido aún muy débiles (riesgos embrionarios), identificar riesgos en evolución, proyectar su impacto potencial y responder rápidamente a amenazas (o aprovechar oportunidades); y tener el coraje y las habilidades de liderazgo para influir en la gestión empresarial en cursos alternativos, muchos de los cuales pueden implicar la interrupción de ciertas prácticas comerciales existentes. Al madurar su enfoque del diálogo dentro del C-level, impulsando la estrategia basada en riesgos con un amplio conocimiento de la organización, el CRO también se posiciona como el futuro CEO. Al desarrollar una visión empresarial, cultivar un espíritu emprendedor, influir en las personas, perfeccionar las habilidades de liderazgo y de comunicación, puede estar en una posición única para liderar de manera segura la organización hacia el futuro.

* Tácito Augusto Silva Leite – CEO de t-Risk – Plataforma de Avaliação de Riscos, director del Departamento de Defensa e Seguridad de la FIESP, autor del libro Gestão de Riscos na Segurança Patrimonial.

___________

¿Quiere saber más sobre el Software t-Risk? Ingrese a https://totalrisk.com.br/

Principales beneficios y características:

  1. Crear Risk Scorecard, brindando una visión ejecutiva de Riesgos, incluyendo índices, métricas que facilitan el establecimiento de criterios para apoyar la toma de decisiones y monitorear la evolución de riesgos de manera centralizada.
  2. Aumentar la productividad de consultores (internos e externos) e analistas de riesgos empresariales, disminuyendo el tiempo de conclusión del proceso de evaluación de riesgos hasta en un 80%. Evaluaciones de riesgos metodológicamente defendibles siguiendo el estándar de la norma ISO 31000.
  3. Posibilitar el almacenamiento y cruzamiento de datos, creando una línea histórica de evolución de los indicadores de riesgos.

 

Traducido al español por el Equipo de la SAEEG con expresa autorización del autor. Prohibida su reproducción. 

©2021-saeeg®

CONSEJOS PARA LÍDERES. EL ARTE DE MANDAR ASOCIADO AL ARTE DE LA GUERRA.

Comandante Espuela (Revista Tiempo GNA*)

Mandar es un arte y no basta ejercerlo con el instinto. Únicamente llegando al corazón de los hombres, en una atmósfera de confianza y bajo la luz de la llama de la justicia, tendrán a su lado el afecto y lealtad de sus subalternos, para cualquier misión. Los se ciñeron a este principio pasaron a la historia. Por ello quien no sabe mandar será derrotado en la guerra.

¿Qué es un líder?

La esencia son cualidades muy conocidas que tiene un verdadero conductor, básicamente son: consagración desinteresada, valor, convicción, fortaleza, humildad y poder de persuasión. El Grl San Martín nunca permitió que la ambición o sus preferencias personales influyeran en sus juicios o en sus actos.

General Colin Powell

Fue Jefe del Estado Mayor Conjunto que lideró la Operación “Tormenta del Desierto” en la Guerra del Golfo Pérsico. Sus principales consejos son:

  1. El día que los soldados dejen de traernos problemas será el día en que ya no seremos sus líderes, porque no confiará en que los ayudemos o creerán de que no nos importan. Uno u otro caso, será falta de liderazgo.
  2. El verdadero líder es accesible y disponible a la vez que exigente.
  3. Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todos está cansada o distraída, el líder debe estar el doble de atento.
  4. Ni la organización, ni los planes, ni las teorías son las que realmente logran las cosas. El éxito o el fracaso depende de la gente, por ello, solo atrayendo a los mejores se pueden lograr grandes victorias.
  5. El optimismo perpetuo multiplica las fuerzas.
  6. El líder es un simplificador que sabe abreviar argumentos, debates, dudas y comunicarse de una manera que todos comprendan.
  7. Teniendo el 70% de la información, siga la intuición.
  8. Si tienes a un miembro del equipo que te dice siempre que sí, entonces uno de los dos sobra.
  9. Los buenos líderes no esperan una bendición oficial para hacer algo, si pides permiso, inevitablemente te toparás con alguien que cree que su trabajo es decir “no”. Entonces la moraleja es no preguntar.
  10. Los líderes quejosos y culposos generan estos mismos comportamientos entre sus subalternos.
  11. Se manda en soledad.

Mariscal Erwin Rommel

«Servid de ejemplo a vuestros hombres, tanto en el terreno militar como en la vida privada. No ahorréis sacrificios y haced comprender a las tropas que sois infatigables y no os amilanáis ante las privaciones. Mostrad siempre un tacto y una educación extraordinarios, y enseñad lo mismo a vuestros hombres. Evitad la excesiva dureza o una voz demasiado imperiosa, signos ambos de que se tiene alguna cosa que ocultar”.

George Smith Patton, Jr.

Fue un general del Ejército de los EE.UU durante la Segunda Guerra Mundial. Tenía una gran imaginación, muy conocedor de la historia antigua, solía citar a Napoleón: “Un general previsible es un general derrotado”.

Tte Grl Norman Schwarzkopf

Fue el jefe del Comando Militar Unificado de Estados Unidos en la primera Guerra del Golfo. Era conocido por ser un duro comandante, pero también por su preocupación en el bienestar y la seguridad de su tropa. Sus hombres iban al combate convencidos en el liderazgo de su conductor. Fue el vencedor de esa guerra y en el epitafio de su tumba se lee: “Quería a sus soldados y ellos lo querían a él”. Para quien descansa ahí, esa lápida debe valer más de 1000 medallas.

El verdadero líder

Un “porta-galones” puede temor, pero la lealtad, el entusiasmo y compromiso, sólo se consigue con el corazón de los subordinados. Cuando el jefe lo logra se habrá convertido en un líder, a veces inolvidable. Uno de los ejemplos fue el Cnel argentino Mohamed Alí Seineldín. 

De la Historia militar

“Si la tropa quiere a su Jefe, combatirán por puro espíritu de lucha y lo seguirán hasta el mismo infierno confiando ciegamente en él”. Anónimo. La historia militar es rica en esos ejemplos.

El envidiable ascendiente moral de un Jefe

Cuando el final de la guerra era previsible y la flota enemiga estaba muy cerca de Okinawa, el Almirante Ugaki ordenó por escrito un ataque “KAMIKAZE”, con tres aviones donde no dejaba dudas sobre su intención de participar. Dicho marino era una persona muy querida entre sus subordinados y azorado su Jefe de Estado Mayor, junto con otros Almirantes le imploraron que revea su decisión, pero fue en vano. Cuando Ugaki llegó al aeródromo quedó muy sorprendido, pues vio once aviones con sus motores encendidos y su tripulación impecablemente formada.

El Ayudante del Almirante le informó jadeante de emoción:

“No he podido hacer nada, estos pilotos insisten en seguirlo”

Ugaki les preguntó si realmente querían acompañarlo y un ¡SÍ! resonó como una descarga de fusil. El Almirante subió a su aparato y sorpresivamente un oficial trepó sobre un ala y ocupó el lugar del copiloto. Instantes después en medio de un fragor estruendoso, los once aviones despegaron rumbo a la flota enemiga mientras viéndolos partir muchos hombres lloraban. Jamás se supo de ellos.

Del libro “La epopeya Kamikaze”. Editorial Bruñera. 

Reprobables vicios del mando

“Hay jerarquías superiores y cargos en los que proteger a la tropa es un serio escollo para las aspiraciones profesionales. A lo largo de la historia mundial, muy pocos generales han defendido a su gente tanto en la paz como en la guerra. Como oficiales todos son excelentes para aplicar el mando, pero cuando ascendieron a los grados más altos (algunos) pensaron de otra manera. Es evidente que en cierto nivel de comandos se pierden muchos valores que se tenían en niveles más bajos”. Anónimo.

El Arte de la Guerra

El arte de mandar está directamente ligado al arte de la guerra, que coincide con un texto de estudio atribuido al estratega chino Sun Tzu que vivió en el año 500 a. C. No obstante su antigüedad, son principios básicos tienen y tendrán vigencia.

El Arte de la Guerra de Sun Tzu. Resumen animado.

* Revista independiente para el personal de la GNA, Tiempo GNA, Nº 60, septiembre de 2021.

LA YIHAD DESPUÉS DE AFGANISTÁN

Giancarlo Elia Valori*

Imagen de Jeff Kingma en Pixabay 

¿Cómo evolucionará la amenaza global de los yihadistas después de que Afganistán vuelva a estar bajo el mando de los talibanes? Talibán, eso, ¡no lo olvidemos!, son la expresión victoriosa de un pueblo que tiene más de treinta millones de habitantes. Personas que no están en absoluto representadas por esos pocos, que intentan escapar del país y abarrotar el aeropuerto de Kabul, como algunos occidentales de mala fe intentan miserablemente hacer propaganda. Los vietnamitas a finales de los años setenta no eran los pocos balseros, sino los más de cuarenta millones de habitantes que habían liberado al país del extranjero ocupante.

¿Qué forma tomará el radicalismo musulmán hacia las anacrónicas monarquías árabes amigas de los Estados Unidos, hacia los países árabes nacionalistas-seculares? y ¿qué pasa con los países de Occidente?

La respuesta a esta pregunta es particularmente compleja porque, si la confrontación bilateral entre Estados Unidos y la URSS, antes del yijadismo, que reemplazó a la Guerra Fría —como un hombre fantasma de los Estados Unidos— era un contraste entre dos ideologías y dos prácticas políticas que surgieron de la cultura occidental (ley liberal-burguesa-capitalista y ley socialista), hoy en cambio lo que leemos como la “yihad global” no tiene ninguna relación con los esquemas antes mencionados, y esta rareza simbólica, comunicativa, estratégica y política dificulta la comprensión de la ley islámica, cuya “guerra santa”, la yihad, representa su institución jurídica, que las bellas y pastoreadas almas de nuestro mundo occidental hechas de lentejuelas, consideran, en su opinión, fuera de tiempo, para decirlo en palabras del difunto Prof. Giorgio Vercellin, reportado en mi artículo anterior:

“El Islam y el mundo musulmán se presentan en el mismo nivel ‘arqueológico’ (y por lo tanto desprovisto de evolución hasta el día de hoy) a la par con los antiguos griegos y romanos. […] El verdadero problema es que la Sociedad de Historiadores Italianos ha contado el ‘mundo musulmán’, por así decirlo, automáticamente como parte del “mundo antiguo”.

Así que si las instituciones de la ley musulmana son consideradas obsoletas por aquellos que piensan que su derecho “kantiano” es un valor absoluto que debe tener preeminencia, especialmente con bombas, sobre los valores de la fe y de la moralidad y la economía ética, es obvio que cualquier indicio que venga de Oriente (RP de China y Rusia incluidos) es bestial. Así que no debería sorprendernos que a su vez se nos pague con la misma moneda.

Si la OTAN y el Pacto de Varsovia no fueron superponibles sino que fueran reemplazables, hoy el universo ideológico y político-militar de la yihad no sólo no es superponible al de todas las creencias occidentales y sus políticas, sino que es incluso incomprensible por las razones mencionadas anteriormente. Y esto ha llevado a muchos gobiernos occidentales a creer, de nuevo para usar una metáfora kantiana, que los “tres táleros dorados en la cabeza” eran iguales a los tres táleros dorados que realmente tienes en el bolsillo.

En otras palabras, la confrontación bipolar global occidental con el universo marxista-leninista tenía sus propios códigos, que permitían tanto la distensión como la presión de un lado sobre el otro hasta el borde del estallido de la guerra nuclear, mientras que el marxismo-leninismo era una ideología que prometía superar el capitalismo y reunir, según la frase de Stalin adoptada por Togliatti, “las banderas que la burguesía había dejado caer en el barro”.

En el caso de la yihad global, esta afinidad estructural entre las dos ideologías en contraste global no existe: son dos aspectos completamente diferentes, que no tienen ni madre ni padre en común. Por el contrario, está el rechazo de todo Occidente, tanto en sus variantes socialistas y anticapitalistas como en sus determinantes liberales y capitalistas.

Por lo tanto, es estructuralmente difícil aplicar la clásica e infantil bola de cristal estadounidense a Fukuyama, quien prediciendo el fin de la historia y la paz universal kantiana, ignoró un fenómeno que escapa deliberadamente a estas categorías y a los tiempos de análisis, mientras que la misma incomunicabilidad perceptiva y cultural es parte de la “niebla de guerra” clausewitziana y es utilizada consciente e institucionalmente por la yihad también como una herramienta insustituible de la guerra psicológica.

Pero veamos mejor, sin embargo, cómo utilizar la dinámica estructural del fundamentalismo islámico.

Los grupos yihadistas informales aceptan la ideología islamista radical, genéricamente llamada salafista, es decir, definida por el ejemplo práctico y religioso de los primeros fieles del profeta Mahoma. La relación de los salafistas es con los Hermanos Musulmanes y con la escuela Deobandi, una tradición interpretativa del Islam nacida en la India en la segunda mitad del siglo XIX. Por lo tanto, es un Islam simplificado, que rechaza tanto el Occidente ateo y materialista como la larga tradición, a menudo quietista y dialogante, que caracterizó al Islam del Imperio Otomano.

La yihad no tiene líderes y se adapta rápidamente a la transformación del campo de batalla donde participa activamente en varias partes del mundo y la penetración, con las mismas reglas adaptativas y operativas y, por lo tanto, el máximo de camuflaje, en el mundo occidental de recepción, tanto como una célula aún silenciosa como el núcleo inicial de la yihad en Dār al-kufr, territorio de incredulidad.

La hipótesis de la yihad sin líderes funciona bien en la fase de penetración, adoctrinamiento, entrenamiento de células fundamentalistas, que corresponde al máximo de mimetismo cultural y operativo con el mundo fuera de la célula, mientras que es menos efectiva para describir operaciones sobre el terreno.

La yihad, que también es fundamentalista (y recordemos que el término “fundamentalismo” nació en la tradición sectaria del protestantismo estadounidense), no tiene los tiempos y los mecanismos predictivos, por no hablar de los objetivos, de un movimiento de raíces políticas occidentales, aunque extremadamente minoritario y violento.

Y no olvidemos que sobre la base de la tradición sunita de los comentarios medievales de Ibn Taymiyyah, la yihad, por ley musulmana, es el segundo deber del musulmán después de la Fe (Imán), es un deber colectivo y se refiere a la lucha simultánea contra el enemigo externo (los cruzados aliados con los sionistas) y contra el enemigo interno (los gobiernos árabes nacionalistas y seculares).

Aquí radica la cuestión de la “gran yihad” (el esfuerzo espiritual del individuo para mejorarse a sí mismo) y la “pequeña yihad” contra el enemigo visible y externo, de la que se deduce que los gobernantes corruptos y los “amigos/siervos de Occidente” ya no tienen ninguna propiedad jurídico-religiosa para gobernar la umma (la comunidad global de creyentes).

Es una configuración estratégica y mental bastante diferente a la de los ejércitos y sistemas políticos occidentales, que por lo tanto son desplazados desde el primer momento por un enemigo que es global y local, y que tiene una cadena de mando desconocida para la tradición estratégica occidental (y para gran parte de la secularizada y nacionalista árabe).

La yihad global obviamente no es una estrategia occidental o incluso oriental como Sun Tzu, en la que los tiempos de guerra son inevitablemente similares pero más cortos que los de la política. Es una institución líder de la ley islámica que, después de la abolición del Califato (3 de marzo de 1924) se reanudó en principio después del colapso de la Unión Soviética, y está dirigida esencialmente contra “los cruzados y los sionistas”.

Y, además, el terrorismo (el arma de los pobres) no es la esencia de la yihad, sino una simple táctica de reciente aplicación, según ese particular modelo jerárquico y de relaciones centro-periferia que hemos descrito anteriormente. La yihad es un proyecto geopolítico que concierne a la unificación político-militar de la umma islámica, en todo el mundo, tanto donde está en la mayoría como donde está en la minoría, con todo lo que sigue contra el Estado de Israel y el poder económico occidental, tratando de crear una relación de sujeción geoeconómica de Occidente hacia el mundo islámico, tanto en el campo petrolero como en el financiero.

Así, el yihadismo ha atraído, y luego lo ha agotado, tanto política como económicamente, al poder global estadounidense en las áreas más adecuadas que han sido el Iraq secular, Afganistán y la Libia socialista de la Jamāhīriyya, mientras que a la Siria secular y socialista han intentado desestabilizarla la Casa Blanca, Occidente y las monarquías árabes aliadas, en función contraria a la Ruta de la Seda china.

Pero la islamización yihadista es actualmente incapaz de definir jerarquías precisas y universalmente reconocibles, y también sostiene que, sin un da’wa —una predicación islamista que concierne a todo comportamiento social— la yihad carece de fundamentos religiosos y legales, y es tan válida como los regímenes islámicos ilegítimos de Taqfiri que ya no siguen las líneas del Corán en la sociedad, en economía, en derecho.

El islamismo se basa en la ecuación democracia = politeísmo, por lo que la esencia misma de la política occidental, en todas sus formas, es taqfir, idólatra y politeísta.

El objetivo estratégico es, por lo tanto, muy claro: el establecimiento de un califato global dividido en diferentes áreas, definidas según la mayoría o ausencia de musulmanes dentro de ellas. Lo que significaría la omisión de los otros fieles del Libro. Y todo esto, quien escribe, lo apoyó diez años antes de la creación de ISIS, montado por los occidentales en clave anti-Assad-Beijing.

Y, en referencia a la lógica occidental de la política y la confrontación bélica, encontramos otra pareja dialéctica que puede ayudarnos a construir un escenario futuro, probable, del yihadismo y sus movimientos. Es el par centralismo-descentralización.

Para Occidente, la descentralización es la devolución pacífica y el federalismo político, pero siempre en una lógica clausewitziana de confrontación militar. Que ve dos o más elementos estatales opuestos entre sí y equivalentes, en una “niebla de guerra” que dura poco tiempo y donde la tríada, siempre clausewitziana, de gobierno, ejército y pueblo se vuelve esencial. En el caso de la yihad, el comportamiento será cada vez más descentralizado y para polos autónomos de muyahidines, con un máximo de autonomía operativa frente a los objetivos occidentales, y la síntesis estratégica se referirá a la propaganda, la gestión de las operaciones relativas a la guerra psicológica antioccidental, y el escaneo, a través de sus redes de comunicación internas, del ritmo y la localización de las operaciones.

Las variables que conducirán a este escenario, que hoy no son materialmente calculables, se refieren a: la proporción de militantes que podrán ponerse en funcionamiento; la persistencia de las redes de cobertura tanto en el Islam como en Occidente; la transición, en el campo occidental, de una competencia regional entre las potencias, que han utilizado el desequilibrio regional de la yihad para adquirir nuevas esferas de interés, a una colaboración activa, en el eje Norte-Sur, contra la yihad global.

Si es cierto que a estas alturas el eje de la “guerra santa” involucra a toda Asia Central (incluida la China Xinjiang Weiwu’er) y el norte de la India, entonces la variable que podría revertir la ecuación estratégica del yihadismo se refiere a la colaboración activa entre Rusia, la República Popular China, la Unión Europea y los Estados Unidos para evitar que el sur (y el este de Asia) del mundo se conviertan en áreas de yihad cuando se produzca la combinación, que favorecería enormemente el fundamentalismo islámico, entre diversas crisis económicas y financieras occidentales (con “colas” chinas y rusas) y la actual derrota de Estados Unidos en Afganistán.

En términos analíticos, la estrategia global del yihadismo, después de la expulsión de Estados Unidos de Afganistán, es:

  1. a) imponer una red de militantes estructurados, que se transformarán más tarde en califatos locales (ver ejemplos en África, después de la desestabilización de Libia, y las fuertes minorías islámicas en Europa);
  2. b) extender la yihad hacia países islámicos seculares y nacionalistas cercanos a Iraq y Afganistán (y aquí la variable del odio sunita hacia los chiítas se vuelve crucial, hacia Irán; lo que podría, en el futuro, canalizar los intereses comunes de Tel Aviv y Teherán);
  3. c) causar el enfrentamiento final entre la yihad de Medio Oriente y el Estado de Israel, que —sabiamente— se mantuvo fuera de Afganistán.

Una perspectiva que se coordina con el proyecto yihadista con respecto a Occidente, así como a los ahora países musulmanes takfiris, en los que se pueden identificar seis fases:

1) el “despertar islámico” que ha provocado la acción caótica e irresponsable de los Estados Unidos;

2) el reclutamiento masivo en el momento del máximo compromiso estadounidense y occidental en Iraq, Afganistán, Siria y Libia al que corresponde, como red militar de mando-control-gestión, la “yihad electrónica”, que de hecho se ha vuelto masiva en esas fases;

3) el fortalecimiento, para definir un choque con el Islam geográficamente más cercano a Occidente y más secularizado, como Turquía, después de haber fracasado (junto con los occidentales) con Siria (protegida por la fuerza rusa);

4) la verdadera “guerra económica”, que llevaría al ataque constante por el control de la infraestructura petrolera de Medio Oriente y, por lo tanto, al colapso de las monarquías árabes wahabitas, pero aún amistosas con los Estados Unidos;

5) la declaración de un “califato islámico” que cerrará sus relaciones con Occidente y abrirá, con toda probabilidad, lazos económicos con China y las crecientes potencias medias de Asia Oriental (como ya está previsto en el Emirato de Afganistán);

6) la confrontación con Occidente, finalmente, podría transformarse de regional, en los países islámicos y en el Medio Oriente, a global, con la gestión “revolucionaria” de las redes islamistas en Europa y los Estados Unidos.

¿Qué hará estallar estos escenarios yihadistas? Si es cierto que el punto 1) ha ofrecido las condiciones para la acción caótica de Estados Unidos, es igualmente cierto que hasta ahora el yihadismo no ha demostrado, de hecho, una capacidad de síntesis política islamista de las yihads regionales de Asia Central y Medio Oriente.

Es decir, es posible que las yihads chechena, tayika, infrapaquistaní, india, Xinjiang Weiwu’er y afgana no puedan unificarse solo con el pegamento del Islam salafista radical. Los intereses de la yihad de Pakistán, por ejemplo, pueden no coincidir con los de una hegemonía afgana predecible en la yihad de Asia Central, que Irán ha utilizado hasta ahora para cerrar el espacio estratégico de su adversario histórico y religioso, Pakistán.

La variable de intereses objetivos nacionales y étnico-tribales podría hacer que el pegamento qaedista del “Califato de Asia” sea completamente estimulante o puramente ideológico. Y, por supuesto, estamos hablando de intereses nacionales concretos, no de identidades psicológicas o ideológicas nacionales y étnicas. No creemos que el victorioso Emirato afgano esté de acuerdo con la estrategia global del abismo de destrucción de las redes logísticas, esenciales para la supervivencia del país.

Incluso en el caso de la futura confrontación en Turquía, la red yihadista ciertamente podría crear una grave situación de fricción y debilitamiento del antemuro estratégico de Anatolia hacia el área del golfo Pérsico, y hacer del Mediterráneo un “mar de la yihad”. Pero aquí las variables son dos: la falta de homogeneidad cultural y religiosa del islán turco, con la presencia de muchas y fuertes minorías, de las cuales los alevíes son uno de los más numerosos, y la inmensidad de la propia meseta de Anatolia, que necesita una masa de yihadistas no fácilmente reclutada para no decir conquistada, sino solo controlada con operaciones de interdicción. Y añadir el papel de la minoría kurda entre Iraq y Turquía, que ciertamente no tendría ningún interés en abandonar la protección estadounidense para diluirse, sin lograr sus objetivos constituyentes, en el caldero yihadista.

De hecho, la expansión en Turquía, después del cierre del frente iraquí, también es menos probable de lo que los yihadistas imaginan. No debemos pasar por alto, de hecho, la correlación estratégica entre el nacionalismo unitario, que en muchos estados árabes es más profundo de lo que se cree, y la dispersión étnico-religiosa, que no permite una rápida propagación de la yihad global.

Cabe recordar que en el mundo árabe hay varias minorías religiosas no islámicas, atribuibles a tres grupos: cristianos (monofisitas y católicos), judíos y heterodoxos (que incluyen, por ejemplo, las religiones animistas de Sudán), un total de más de 22 millones de personas.

En este contexto, de hecho, paradójicamente, precisamente el “despertar religioso” de los salafistas conectados a la yihad puede conducir al redescubrimiento de las raíces locales, identitarias, étnicas, que diferencian a cada grupo de la metafísica globalista de la yihad de la espada califal.

Por lo tanto, en el nivel de la guerra ideológica y psicológica, precisamente la identidad y el atractivo salafista del Islam pueden ponerse patas arriba dialécticamente: la identidad de las historias de las tribus y de las naciones, además a menudo antes del colonialismo europeo, contra la globalización de la yihad de la espada, opuesta e igual al aplastamiento de la globalización occidental.

También hay que añadir que la desestructuración del sistema del dólar a partir de la zona petrolera (un intento que llevó a la horca a Saddam Hussein, que optó por el euro) y la discontinuidad de los suministros de crudo de las naciones de la OPEP a Occidente, la transición al oro y, en segundo lugar, a una canasta de monedas que sustituye al dólar estadounidense como prestamista de primer y último recurso, sigue siendo una amenaza efectiva. Pero la variable de la estrategia yihadista es: ¿cuánto están realmente conectadas las economías de los principales países de la OPEP a la extracción directa de crudo?

Si la dependencia del petróleo es bilateral, como es bien sabido, entonces la escasez de suministro —natural o causada por el sistema de cuotas de la OPEP— no puede ir tan lejos como para hacer que otras tecnologías energéticas no sean eficientes en el petróleo, ni puede ser en interés del sistema de la OPEP el atraso de la infraestructura occidental derivada del petróleo, que puede extender la vida útil de los pozos y mejorar la tecnología de extracción de petróleo en los países islámicos de la OPEP.

Por lo tanto, hay un interés objetivo del área de la OPEP en la diferenciación financiera, pero al mismo tiempo también un interés en no reducir demasiado el valor relativo del dólar estadounidense. Y, de hecho, las estrategias de la yihad pueden ser útiles en una fase de fricción entre el Islam petrolero y Occidente, pero no pueden volverse estructurales en la relación con los países que son consumidores de petróleo crudo, de lo contrario el valor estratégico del “arma petrolera” en sí disminuirá.

Además, dada la correlación estratégica entre el mercado financiero estadounidense y las relaciones públicas de China, una elección de los yihadistas para convertir el mercado petrolero islámico —una vez que se haya alcanzado el establecimiento del Califato de Medio Oriente— hacia Beijing parece una hipótesis de difícil realización y de efectos geoestratégicos significativos, pero no destructivos.

Así, el yihadismo es capaz de unificar el Sur del mundo en términos “revolucionarios”; es decir, tiene el potencial de convertirse en un actor global en geopolítica y sobre todo en la geoeconomía mundial; tiene la capacidad de obligar tanto a la “plaza” como a los gobiernos islámicos, amigos o no, a tomar decisiones radicalmente antioccidentales y a confrontar con los Estados Unidos, la OTAN y la UE; puede definir, sobre la base del modelo de la vieja “estrategia indirecta” de tradición soviética, acciones de desestabilización estructural de los países europeos y de los Estados Unidos, manipulando y organizando la opinión pública islamista o extremista de estos países, pero no es previsible que pueda convertirse en un califato capaz de incorporar a las medianas potencias islámicas de la OPEP y de insertarse, gestionándola para sus propios fines, en la crisis estructural del poder geopolítico occidental, especialmente de Estados Unidos, en una fase de polaridad no estratégica.

El yihadismo es y previsiblemente será en el futuro un elemento capaz de desafiar y a veces vencer a Occidente en el terreno donde querrá llamar a sus oponentes. Será un elemento de fricción muy fuerte en los equilibrios interárabes y en la gestión de la psicología de las masas árabes; finalmente, podrá con toda probabilidad abrir un nuevo frente en Asia Central y del Sur. Pero no es probable que logre reemplazar el sistema de estados árabes, y siempre tendrá que lidiar con una parte nada despreciable del mundo islámico que no pretende incorporarse o asimilarse a Occidente.

 

* Copresidente del Consejo Asesor Honoris Causa. El Profesor Giancarlo Elia Valori es un eminente economista y empresario italiano. Posee prestigiosas distinciones académicas y órdenes nacionales. Ha dado conferencias sobre asuntos internacionales y economía en las principales universidades del mundo, como la Universidad de Pekín, la Universidad Hebrea de Jerusalén y la Universidad Yeshiva de Nueva York. Actualmente preside el «International World Group», es también presidente honorario de Huawei Italia, asesor económico del gigante chino HNA Group y miembro de la Junta de Ayan-Holding. En 1992 fue nombrado Oficial de la Legión de Honor de la República Francesa, con esta motivación: “Un hombre que puede ver a través de las fronteras para entender el mundo” y en 2002 recibió el título de “Honorable” de la Academia de Ciencias del Instituto de Francia.

 

Traducido al español por el Equipo de la SAEEG con expresa autorización del autor. Prohibida su reproducción. 

©2021-saeeg®