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RUSIA, TURQUÍA Y EMIRATOS ÁRABES UNIDOS. LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA ORGANIZAN E INVESTIGAN.

Giancarlo Elia Valori*

18 de agosto. El presidente turco, Recep Tayyip Erdogan, se recibió la visita del asesor de seguridad nacional de los Emiratos Árabes Unidos, Tahnun bin Zayed al-Nahyan, en Ankara. Foto: Oficina presidencial de prensa / REUTERS.

El FSB (Federal’naja Služba Bezopasnosti Rossijskoj Federácii, el Servicio Federal de Seguridad de la Federación de Rusia), creado en 1995 a partir de las cenizas del Komitet Gosudarstvennoj Bezopasnosti (KGB), el Comité de Seguridad del Estado, está listo para responsabilidades adicionales en virtud de la nueva estrategia de seguridad nacional. La reciente redefinición del papel del FSB por parte del presidente Putin proporciona algunas indicaciones sobre la estrategia de seguridad nacional que pronto se anunciará, una estrategia que afectará los mares, las fronteras y la seguridad de la inteligencia estratégicamente importante.

El 1° de junio de 2021, el presidente Putin emitió un decreto que describe las nuevas prioridades que se darán al FSB en la estrategia de seguridad nacional revisada de Rusia, que reemplaza a la que terminó oficialmente el año pasado. Los cambios en el marco regulatorio del Servicio de Inteligencia, incluido el periférico, proporcionan algunas indicaciones sobre las prioridades de seguridad rusas. Algunos de los principales cambios incluyen responsabilidades adicionales para la seguridad de la inteligencia, la lucha contra el terrorismo, el control de fronteras y una mayor protección de los intereses marítimos.

El control de las fronteras y las diversas referencias a la lucha contra el terrorismo en su sentido más amplio —como lo definió recientemente Rusia— significa confiar al servicio de seguridad una serie de nuevas áreas y tareas, incluida la redefinición de los procedimientos para detectar la radicalización política.

El control fronterizo también se refuerza en las normas revisadas, con los guardias de fronteras del FSB adquiriendo registros, archivando y almacenando datos biométricos y obteniendo y procesando información de ADN obtenida durante los controles fronterizos.

Los detalles sobre el acceso a suelo ruso arrojan luz sobre los problemas del Kremlin con sus propios compatriotas. En el artículo sobre la participación del FSB en el control de la entrada en Rusia, el decreto menciona los “territorios que requieren autorización especial” como Transnistria, algunas partes de Georgia y el este de Ucrania, y establece que el FSB participará en un programa nacional para facilitar la repatriación voluntaria de los rusos que viven en el extranjero.

La inteligencia es un activo valioso y su seguridad siempre ha sido una de las principales preocupaciones del Kremlin. Por lo tanto, la nueva estrategia convierte al FSB en la agencia líder, no solo en el usuario final con respecto a las computadoras, la seguridad y el cifrado de telecomunicaciones.

Supervisará la implementación de la nueva seguridad tecnológica en toda la comunidad. Todo esto se esbozó en diciembre en una ley que redefinió el papel del Centro de Licencias, Certificaciones y Protección Estatales del FSB. Concederá licencias para el uso de “medios técnicos especiales y equipos destinados a recibir información en secreto”.

El FSB también examinará las patentes de invenciones clasificadas. Además de su papel oficial en la guerra de inteligencia, el FSB tiene la tarea de producir más medidas de seguridad para proteger la identidad de los agentes de inteligencia rusos y mantener la confidencialidad de sus propios funcionarios, oficiales y soldados.

El Servicio de Seguridad Interna también establecerá un nuevo procedimiento para inspeccionar a los agentes y personas que ingresan al ejército, los servicios de inteligencia y la Administración Federal. Utilizando la protección de la vida marina como una tarea adicional, el FSB también tendrá mayores responsabilidades para los mares, incluida la competencia y los poderes sobre la protección de los caladeros fuera de la zona económica exclusiva de Rusia, el establecimiento de puntos de control para los buques pesqueros que entran o salen de la zona, y el poder de suspender el derecho de paso para los buques extranjeros en ciertas zonas marítimas rusas.

El Servicio también definirá la estructura de las oficinas operativas en las zonas marítimas. Estas medidas siguen a una ley adoptada en octubre pasado que describe el papel del FSB en “establecer controles y verificaciones en la pesca y la conservación de los recursos biológicos marinos”.

Un concepto importante en la historia y la vida rusa es el silovik. Es representante de los organismos encargados de hacer cumplir la ley, los organismos de inteligencia, las fuerzas armadas y otras estructuras en las que el Estado delega el derecho al uso de la fuerza. Este concepto se extiende a menudo a los representantes de los grupos políticos, pero también a los hombres de negocios, asociados con las estructuras de poder en Rusia o anteriormente en la Unión Soviética.

Como término de la jerga, esta palabra se usa en otros idiomas como un término político amplio en la conversación cotidiana y en el periodismo para describir los procesos políticos típicos de Rusia o la antigua Unión Soviética. La etimología de la palabra es la palabra rusa sila, que significa fuerza, fuerza y poder.

Tratando de renovar el concepto antes mencionado, el presidente Putin proporciona impulso e inyecta un nuevo impulso en el significado de esta palabra. Después de poner el tema en la agenda del Consejo de Seguridad Nacional del pasado 28 de mayo, el presidente ahora está presionando para la publicación de la estrategia de seguridad nacional. Se ha retrasado a pesar de que el Secretario Adjunto del Consejo de Seguridad de la Federación de Rusia (Sovet bezopasnosti Rossijskoj Federacii), Sergej Vachrukov, había anunciado que se publicaba en febrero.

Como podríamos creer comúnmente, los pasos para fortalecer los servicios secretos rusos no se centran tanto en el “derby” entre agentes secretos antes mencionado y al estilo de una película, sino que están dirigidos principalmente al adversario “otomano” tradicional de Rusia, a saber, la vecina Turquía.

La reunión oficial del presidente Erdogan con el asesor de seguridad nacional de los Emiratos Árabes Unidos, Tahnun bin Zayed al-Nahyan, y los renovados lazos con Abu Dhabi son el resultado de operaciones de inteligencia regionales entre bastidores en las que el Kremlin quiere ver directa y claramente.

Si bien todavía existe una profunda división política entre Rusia y Turquía, y entre Turquía y los Emiratos Árabes Unidos, el presidente turco espera alentar la inversión futura de los Emiratos. La reunión sin precedentes del presidente turco Erdogan con el representante de seguridad nacional de los Emiratos Árabes Unidos, el mencionado Al-Nahyan, en Ankara el 18 de agosto, se puede atribuir en gran medida al trabajo de los servicios de inteligencia de los dos países en los últimos meses.

Existe el deseo de pasar una nueva página después de ocho años de relaciones, cristalizadas por el derrocamiento en 2013 del líder egipcio Mohamed Morsi, miembro de la Hermandad Musulmana cercano a Turquía y al que se oponen firmemente los Emiratos Árabes Unidos.

Los pasos hacia la reconciliación comenzaron el 5 de enero de 2021 en la Cumbre del Consejo de Cooperación del Golfo en Al-Ula. La Cumbre marcó el fin del aislamiento de Qatar, allanando así el camino para la reanudación de las relaciones entre los Emiratos Árabes Unidos y Turquía. Después de la Cumbre, al-Nahyan voló a El Cairo, donde se reunió con el presidente Abdel Fattah al-Sisi, quien lo alentó fuertemente a comenzar un nuevo capítulo con Turquía.

Al mismo tiempo, el servicio de inteligencia de Egipto, Mukhabarat al-Amma, entabló conversaciones secretas con su homólogo turco, el Milli İstihbarat Teşkilatıı. Sin embargo, fue la reunión de Al-Nahya con el jefe de inteligencia turco, Hakan Fidan, en El Cairo unas semanas más tarde, lo que logró los primeros resultados.

Esa reunión fue organizada por el Jefe del Mukhabarat al-Amma y por Abbas Kamel, Director regional de Al-Sisi, junto con Ahmed Hosni, el hombre fuerte del jordano Dayirat al-Mukhabarat al-Amma, que el rey Abdallah II había enviado desde Ammán. Desde entonces, hubo ocho reuniones adicionales entre Turquía y Abu Dhabi, que luego condujeron a la mencionada reunión del presidente Erdogan con al-Nahyan, con la posibilidad de celebrar una futura Cumbre entre ellos.

Este acercamiento todavía tiene dificultades para ocultar la profunda división entre los dos países en temas regionales clave, como sus respectivas posiciones sobre Siria y Libia, en particular. Si bien han logrado encontrar un terreno común para el entendimiento: poner fin a las campañas de desprestigio y los bloqueos comerciales; reanudar la emisión de visados; Enlaces aéreos directos y el regreso de los embajadores: el presidente Erdogan y Al-Nahyan simplemente guardan silencio sobre sus actuales diferencias irreconciliables.

Las consideraciones políticas se dejan de lado para facilitar la futura inversión de los EAU en Turquía.

El 25 de agosto, el Emirates Group International Holding CO anunció que invertiría masivamente en las industrias de salud y agroalimentación de Turquía, mientras que parece que el fondo soberano Abu Dhabi Investment Authority está dispuesto a prestar a Turquía 875 millones de dólares estadounidenses.

¿Es solo un negocio? Rusia investiga.

 

* Copresidente del Consejo Asesor Honoris Causa. El Profesor Giancarlo Elia Valori es un eminente economista y empresario italiano. Posee prestigiosas distinciones académicas y órdenes nacionales. Ha dado conferencias sobre asuntos internacionales y economía en las principales universidades del mundo, como la Universidad de Pekín, la Universidad Hebrea de Jerusalén y la Universidad Yeshiva de Nueva York. Actualmente preside el «International World Group», es también presidente honorario de Huawei Italia, asesor económico del gigante chino HNA Group y miembro de la Junta de Ayan-Holding. En 1992 fue nombrado Oficial de la Legión de Honor de la República Francesa, con esta motivación: “Un hombre que puede ver a través de las fronteras para entender el mundo” y en 2002 recibió el título de “Honorable” de la Academia de Ciencias del Instituto de Francia.

 

Traducido al español por el Equipo de la SAEEG con expresa autorización del autor. Prohibida su reproducción. 

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¿APRESURANDO LA GEOPOLÍTICA EN EL INDICO-PACÍFICO?

Alberto Hutschenreuter*

Recientemente se volvió a tensar la política entre Estados en la placa geopolítica del Índico-Pacífico, una de las tres plazas globales selectivas donde la situación no es ni de guerra ni de paz (las otras dos zonas o cinturones de fragmentación son Europa del Este y el Mediterráneo oriental/Golfo Pérsico).

En dicha zona son habituales las querellas interestatales entre actores zonales y no zonales, siendo sin duda el ascenso de China una de las principales causas de “movimientos de placas geopolíticas” en la región; un enorme territorio donde existe una pluralidad de conflictos: desde cuestiones que provienen de la Segunda Guerra Mundial hasta pugnas bilaterales y multilaterales por territorios, pasando por situaciones latentes de guerra, etc. Se trata de la región del mundo con mayor diversidad de conflictos y con los más elevados gastos militares.

Por otra parte, es un escenario donde claramente se constata un segundo estado o “anillo” de anarquía internacional (el primero es la clásica ausencia de gobierno mundial), pues allí se encuentran rivalizando en peligrosa situación de “no guerra” actores (Thomas Hobbes diría “gladiadores”) sobre los que recae (nada más y nada menos) la responsabilidad de pensar la seguridad internacional desde un régimen o nueva configuración internacional.

La nueva crisis implicó, está vez, la decisión estadounidense de impulsar la mal denominada “nueva alianza” entre Estados Unidos, Reino Unido y Australia (AUKUS), país este último que no siempre aparece en el grabado geopolítico mundial, pero que ya hace tiempo, preocupado por al ascenso del poder nacional (particularmente naval) de China, ha incrementado sensiblemente sus gastos de defensa.

No se trata de una nueva alianza pues hay que recordar que estos países más Nueva Zelanda y Canadá son parte del sistema de seguimiento de poder pan-óptico y pan-auditivo global conocido como “Los Cinco Ojos”, un sistema que nació en tiempos de Guerra Fría, luego, en tiempos geoeconómicos de la “primera globalización”, amplió su tecnología y fue utilizado para ganar mercados (incluso desplazando aliados), y que hoy ha sido reorientado para vigilar al principal rival de Estados Unidos, China.

Asimismo, también hay que recordar que hace años existe QUAD (Diálogo de Seguridad Cuadrilateral), un foro de seguridad que comprende a Estados Unidos, Reino Unido, India (que define así quién es su aliado) y Australia. Por tanto, ambos esquemas estratégicos, AUKUS y QUAD, son la versión adaptada al nuevo contexto interestatal del siglo XXI de lo que fue en tiempos de bipolaridad el ANZUS (Australia, Nueva Zelanda y Estados Unidos), una alianza político-militar que completaba (en el Pacífico sur) el arco de contención occidental al comunismo con base en la ex Unión Soviética.

Ahora bien, y en clave de hipótesis, ¿podríamos interpretar que la reciente iniciativa de Washington implica una aceleración geopolítica para retar a China en los mares, donde la capacidad de Estados Unidos es (hoy por hoy) superior a la de China?

Es posible que sea así, pues si el tiempo (un medio o recurso esencial para China) corre, Pekín incrementaría su “poder agregado”, esto es, todas las dimensiones de poder nacional, incluido, claro, el naval, y reduciría la distancia que hoy la separa militarmente de su oponente. Es cierto que la potencia asiática ha realizado importantes avances en sus capacidades, por caso, en aquellas denominadas “de negación de capacidades del enemigo”; pero difícilmente China lograría hoy imponerse a Estados Unidos en una querella militar en los mares.

En estrategia existe un “principio de equiparación de los medios”, es decir, la ventaja militar que logra un poder preeminente pronto es alcanzada por el rival. En tiempos de Guerra Fría, dicho principio casi siempre estaba del lado de Estados Unidos, pero pronto la URSS lo alcanzaba. Hoy es complejo calibrar cuán rápido puede Pekín lograr equiparar las ventajas militares estadounidenses. Consideremos, como dato, que China ha incrementado sus gastos militares a 250.000 millones de dólares en 2020; pero la inversión de Estados Unidos casi ha trepado a 800.000 millones (poco más del 3,3 por ciento del PBI, dato cualitativo para considerar), siendo destinada una parte significativa de este monto a “emprendimientos militares sofisticados”.

Por otra parte, desde su victoria en la Guerra Fría Estados Unidos ha llevado adelante varias guerras. Y si bien no ha logrado decisiones militares categóricas, lo que podría ser considerado como “derrotas”, continúa siendo el único país predominante en todas las dimensiones geopolíticas, es decir, es la única potencia con alcance mayor en tierra, mar, aire, espacio ulterior y red cibernética. Además, hasta hoy es el único poder que puede proyectar fuerzas a cualquier parte del mundo y combatir (incluso) en dos frentes simultáneamente.

Por su parte, hace décadas que no sabemos de “China en guerra” (la última confrontación importante fue con Vietnam, más allá de escaramuzas con India, su otro rival). Pero no saber de ello puede también ser relativo: China es un cultor de la estrategia de acción indirecta y del conflicto sin tiempo ni espacio, es decir, como planteaba Sun Tzu en “El arte de la guerra”, derrotar al rival evitando el enfrentamiento directo, una extendida y exitosa cultura de guerra en la región.

También es posible que sea así, pues China, sin descuidar sus intereses, podría “disminuir” la densidad geopolítica y las aprensiones que provoca su proyección “pos-patriótica” en el escenario del Pacífico asumiendo un papel incrementado en el Asia terrestre, es decir, dar más impulso a su iniciativa “Belt and Road” (BRI), donde no se encuentra Estados Unidos y en la que los socios europeos de Washington están cada vez más involucrados (hay que tener presente que el intercambio comercial UE-China es enorme).

De modo que este renacer del espíritu de poderío naval y nacional de Alfred T. Mahan por parte de Estados Unidos en la zona del Índico-Pacífico, bien podría estar asociado con desafiar hoy a China (de hecho, el régimen de Pekín se ha mostrado muy irritado por la iniciativa de alianza trilateral y el suministro de submarinos a propulsión nuclear a Australia) en la gran cubeta oceánica del Mar de la China y la zona de los estrechos, evitando que China (esta vez) logre ganancias de poder “alternado geopolíticas” y obteniendo tiempo, un recurso capital para proseguir un camino ya recorrido por Estados Unidos desde las últimas décadas del siglo XIX hasta las primeras del siglo XX, cuando marchó “de la riqueza al poder”, como muy bien lo analizó en su texto Fareed Zakaria.

 

* Doctor en Relaciones Internacionales (USAL) y profesor en el Instituto del Servicio Exterior de la Nación (ISEN) y en la Universidad Abierta Interamericana (UAI). Es autor de numerosos libros sobre geopolítica y sobre Rusia, entre los que se destacan “El roble y la estepa. Alemania y Rusia desde el siglo XIX hasta hoy”, “La gran perturbación. Política entre Estados en el siglo XXI” y “Ni guerra ni paz. Una ambigüedad inquietante”. Miembro de la SAEEG.

 

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USTED, ¿ESTÁ PREPARADO PARA SER EL FUTURO CRO DE SU ORGANIZACIÓN?

Tácito Augusto Silva Leite*

Ante la pandemia de Covid-19, el mundo entero tuvo que adaptarse rápidamente a una nueva realidad sanitaria y económica. Riesgos que antes eran impensables comenzaron a exigir un perfil más anticipatorio y estratégico por parte de los gestores de riesgos. Este escenario ha llevado a las organizaciones a crear, a nivel gerencial, el cargo de Chief Risk Officer (CRO), ocupado por un profesional que entiende los riesgos como un medio para lograr los objetivos de la organización.

 

Nuevo mundo, nuevos riesgos. A principios de este siglo, la práctica de gestionar sistemáticamente los riesgos comenzaba a afianzarse en las organizaciones y en casi dos décadas se había extendido considerablemente. En 2020, sin embargo, los líderes de seguridad vieron sus roles cambiar significativamente ante la pandemia de Covid-19. Se vieron obligados a actualizar los planes de emergencia, evaluar nuevos riesgos, crear y supervisar procedimientos relacionados con la salud, el malestar social y mucho más. Extender el teletrabajo a niveles impensables y tratar riesgos que antes no existían o eran insignificantes se volvió imperativo.

Paralelamente, las enormes ventanas abiertas por la inteligencia artificial han redefinido el poder de los datos en funciones críticas de la empresa. Las fuentes de riesgo que pueden afectar la resiliencia operativa ahora incluyen nuevos servicios de TI y migración a la nube. Los modelos analíticos predictivos pueden ser tendenciosos o desviarse del enfoque original de la iniciativa, exponiendo a una organización a responsabilidad legal o riesgo de reputación. Si no fueran manejados adecuadamente, uno de esos modelos puede conducir a errores costosos, multas regulatorias millonarias y reacciones de los consumidores con un impacto directo en la cotización en la bolsa de valores de una empresa.

Debido a la pandemia, los cambios que tardarían años en implementarse se llevaron a cabo en meses o semanas, a menudo con una planificación deficiente y una gestión de riesgos casi nula.

La mayoría de las organizaciones tenía algunas políticas de seguridad y estrategias de capacitación antes de la pandemia. Sin embargo, pocos han establecido políticas detalladas o capacitación para configurar un espacio de trabajo remoto (home office) o pensar en otros riesgos asociados con la rápida adquisición e implementación de nuevas herramientas.

Como resultado, la demanda de los líderes de prácticas de riesgo ha aumentado enormemente y está exigiendo habilidades y conocimientos sin precedentes del CRO (Chief Risk Officer). Las circunstancias exigen perfiles proactivos, innovadores y anticipatorios. Es esencial que el líder de riesgos aporte prácticas innovadoras, pensamientos diferenciados y un nuevo conjunto de habilidades para ese rol. Se trata de un CRO con una fuerte convicción para influir en la estrategia, brindar más agilidad con seguridad y moldear el futuro a favor de los objetivos de la organización.

Los profesionales de la seguridad que gestionan riesgos de diferentes fuentes son raros y también que estudien las probabilidades y visualicen los riesgos positivos antes que los competidores. La evolución del rol del gerente de riesgos de seguridad es tan significativa que muchas empresas están reemplazando el término “área de seguridad” por “área de inteligencia, riesgo y / o resiliencia”. El perfil del líder de seguridad ha cambiado rápidamente en los últimos años y el atributo clave después de la pandemia es visión de negocios.

El problema es que las capacidades de gestión de riesgos van a la zaga de las necesidades, los profesionales de riesgos a menudo operan en silos separados, fortaleciendo una infraestructura que ya no está a la altura de la realidad. La mayoría de las empresas parecen hacer poco con los riesgos no financieros generados y exacerbados por las transformaciones digitales. Los factores subjetivos como las habilidades, la mentalidad y las formas de trabajar, así como los factores concretos como la tecnología, la infraestructura y el flujo de datos, están cambiando simultáneamente durante esta transformación.

También es notoria la falta de patrocinio y adhesión de los ejecutivos a la hora de priorizar las actividades de identificación y gestión de riesgos. La generación de ingresos a corto plazo tiene prioridad, incluso cuando la pandemia pone patas arriba las viejas creencias. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones aún gestionan el riesgo manualmente mediante planillas. Incluso aquellos que aplican herramientas más avanzadas no lo hacen de manera consistente basándose en una política de riesgo y en una estrategia de gestión de riesgo integrados.

A medida que el futuro se vuelve cada vez más preocupante, las organizaciones deben anticipar y gestionar una lista de riesgos en constante expansión. Para ser eficaz, el CRO del futuro debe ser capaz de comprender las competencias centrales de la organización, saber cómo las mismas crean y mantienen el valor y luego explorar el futuro para comprender qué factores tienen el potencial de interrumpir la creación de valor. Combinará habilidades técnicas para liderar la estructura de riesgo (hardskills) con habilidades de relación (softskills). Para el CRO, los medios son los controles y el fin es el mismo que el de la empresa (objetivos estratégicos).

La crisis generada por Covid-19 genera nuevos riesgos y, con ellos, genera nuevas necesidades al más alto nivel de la organización. Aquellos que estén perfectamente posicionados para identificar los riesgos que representan tanto amenazas como oportunidades saldrán adelante, influyendo en la estrategia de la organización en todos los niveles ejecutivos. Con el talento adecuado, este CRO puede delegar la toma de decisiones de gestión de riesgos tácticos en gerentes expertos, al tiempo que realinea su enfoque hacia una gestión de riesgos más estratégica, centrándose en la asignación de capital e inversión que mejore el valor de la empresa. Un CRO que aplique este enfoque de gestión de riesgos tendrá un impacto muy positivo en la estrategia a largo plazo y se convertirá en un líder valioso en la conducción de soluciones para la sostenibilidad y la gobernanza, así como en fusiones y adquisiciones.

La mayoría de las organizaciones aún gerencia riesgos manualmente usando planillas. Existen softwares como o t-Risk capaces de automatizar ese proceso.

Para hacerlo, necesita conocer la amplitud de los riesgos existentes y también los emergentes. Las competencias centrales de este líder son: capacidad para identificar señales de ruido aún muy débiles (riesgos embrionarios), identificar riesgos en evolución, proyectar su impacto potencial y responder rápidamente a amenazas (o aprovechar oportunidades); y tener el coraje y las habilidades de liderazgo para influir en la gestión empresarial en cursos alternativos, muchos de los cuales pueden implicar la interrupción de ciertas prácticas comerciales existentes. Al madurar su enfoque del diálogo dentro del C-level, impulsando la estrategia basada en riesgos con un amplio conocimiento de la organización, el CRO también se posiciona como el futuro CEO. Al desarrollar una visión empresarial, cultivar un espíritu emprendedor, influir en las personas, perfeccionar las habilidades de liderazgo y de comunicación, puede estar en una posición única para liderar de manera segura la organización hacia el futuro.

* Tácito Augusto Silva Leite – CEO de t-Risk – Plataforma de Avaliação de Riscos, director del Departamento de Defensa e Seguridad de la FIESP, autor del libro Gestão de Riscos na Segurança Patrimonial.

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Principales beneficios y características:

  1. Crear Risk Scorecard, brindando una visión ejecutiva de Riesgos, incluyendo índices, métricas que facilitan el establecimiento de criterios para apoyar la toma de decisiones y monitorear la evolución de riesgos de manera centralizada.
  2. Aumentar la productividad de consultores (internos e externos) e analistas de riesgos empresariales, disminuyendo el tiempo de conclusión del proceso de evaluación de riesgos hasta en un 80%. Evaluaciones de riesgos metodológicamente defendibles siguiendo el estándar de la norma ISO 31000.
  3. Posibilitar el almacenamiento y cruzamiento de datos, creando una línea histórica de evolución de los indicadores de riesgos.

 

Traducido al español por el Equipo de la SAEEG con expresa autorización del autor. Prohibida su reproducción. 

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