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¿APRESURANDO LA GEOPOLÍTICA EN EL INDICO-PACÍFICO?

Alberto Hutschenreuter*

Recientemente se volvió a tensar la política entre Estados en la placa geopolítica del Índico-Pacífico, una de las tres plazas globales selectivas donde la situación no es ni de guerra ni de paz (las otras dos zonas o cinturones de fragmentación son Europa del Este y el Mediterráneo oriental/Golfo Pérsico).

En dicha zona son habituales las querellas interestatales entre actores zonales y no zonales, siendo sin duda el ascenso de China una de las principales causas de “movimientos de placas geopolíticas” en la región; un enorme territorio donde existe una pluralidad de conflictos: desde cuestiones que provienen de la Segunda Guerra Mundial hasta pugnas bilaterales y multilaterales por territorios, pasando por situaciones latentes de guerra, etc. Se trata de la región del mundo con mayor diversidad de conflictos y con los más elevados gastos militares.

Por otra parte, es un escenario donde claramente se constata un segundo estado o “anillo” de anarquía internacional (el primero es la clásica ausencia de gobierno mundial), pues allí se encuentran rivalizando en peligrosa situación de “no guerra” actores (Thomas Hobbes diría “gladiadores”) sobre los que recae (nada más y nada menos) la responsabilidad de pensar la seguridad internacional desde un régimen o nueva configuración internacional.

La nueva crisis implicó, está vez, la decisión estadounidense de impulsar la mal denominada “nueva alianza” entre Estados Unidos, Reino Unido y Australia (AUKUS), país este último que no siempre aparece en el grabado geopolítico mundial, pero que ya hace tiempo, preocupado por al ascenso del poder nacional (particularmente naval) de China, ha incrementado sensiblemente sus gastos de defensa.

No se trata de una nueva alianza pues hay que recordar que estos países más Nueva Zelanda y Canadá son parte del sistema de seguimiento de poder pan-óptico y pan-auditivo global conocido como “Los Cinco Ojos”, un sistema que nació en tiempos de Guerra Fría, luego, en tiempos geoeconómicos de la “primera globalización”, amplió su tecnología y fue utilizado para ganar mercados (incluso desplazando aliados), y que hoy ha sido reorientado para vigilar al principal rival de Estados Unidos, China.

Asimismo, también hay que recordar que hace años existe QUAD (Diálogo de Seguridad Cuadrilateral), un foro de seguridad que comprende a Estados Unidos, Reino Unido, India (que define así quién es su aliado) y Australia. Por tanto, ambos esquemas estratégicos, AUKUS y QUAD, son la versión adaptada al nuevo contexto interestatal del siglo XXI de lo que fue en tiempos de bipolaridad el ANZUS (Australia, Nueva Zelanda y Estados Unidos), una alianza político-militar que completaba (en el Pacífico sur) el arco de contención occidental al comunismo con base en la ex Unión Soviética.

Ahora bien, y en clave de hipótesis, ¿podríamos interpretar que la reciente iniciativa de Washington implica una aceleración geopolítica para retar a China en los mares, donde la capacidad de Estados Unidos es (hoy por hoy) superior a la de China?

Es posible que sea así, pues si el tiempo (un medio o recurso esencial para China) corre, Pekín incrementaría su “poder agregado”, esto es, todas las dimensiones de poder nacional, incluido, claro, el naval, y reduciría la distancia que hoy la separa militarmente de su oponente. Es cierto que la potencia asiática ha realizado importantes avances en sus capacidades, por caso, en aquellas denominadas “de negación de capacidades del enemigo”; pero difícilmente China lograría hoy imponerse a Estados Unidos en una querella militar en los mares.

En estrategia existe un “principio de equiparación de los medios”, es decir, la ventaja militar que logra un poder preeminente pronto es alcanzada por el rival. En tiempos de Guerra Fría, dicho principio casi siempre estaba del lado de Estados Unidos, pero pronto la URSS lo alcanzaba. Hoy es complejo calibrar cuán rápido puede Pekín lograr equiparar las ventajas militares estadounidenses. Consideremos, como dato, que China ha incrementado sus gastos militares a 250.000 millones de dólares en 2020; pero la inversión de Estados Unidos casi ha trepado a 800.000 millones (poco más del 3,3 por ciento del PBI, dato cualitativo para considerar), siendo destinada una parte significativa de este monto a “emprendimientos militares sofisticados”.

Por otra parte, desde su victoria en la Guerra Fría Estados Unidos ha llevado adelante varias guerras. Y si bien no ha logrado decisiones militares categóricas, lo que podría ser considerado como “derrotas”, continúa siendo el único país predominante en todas las dimensiones geopolíticas, es decir, es la única potencia con alcance mayor en tierra, mar, aire, espacio ulterior y red cibernética. Además, hasta hoy es el único poder que puede proyectar fuerzas a cualquier parte del mundo y combatir (incluso) en dos frentes simultáneamente.

Por su parte, hace décadas que no sabemos de “China en guerra” (la última confrontación importante fue con Vietnam, más allá de escaramuzas con India, su otro rival). Pero no saber de ello puede también ser relativo: China es un cultor de la estrategia de acción indirecta y del conflicto sin tiempo ni espacio, es decir, como planteaba Sun Tzu en “El arte de la guerra”, derrotar al rival evitando el enfrentamiento directo, una extendida y exitosa cultura de guerra en la región.

También es posible que sea así, pues China, sin descuidar sus intereses, podría “disminuir” la densidad geopolítica y las aprensiones que provoca su proyección “pos-patriótica” en el escenario del Pacífico asumiendo un papel incrementado en el Asia terrestre, es decir, dar más impulso a su iniciativa “Belt and Road” (BRI), donde no se encuentra Estados Unidos y en la que los socios europeos de Washington están cada vez más involucrados (hay que tener presente que el intercambio comercial UE-China es enorme).

De modo que este renacer del espíritu de poderío naval y nacional de Alfred T. Mahan por parte de Estados Unidos en la zona del Índico-Pacífico, bien podría estar asociado con desafiar hoy a China (de hecho, el régimen de Pekín se ha mostrado muy irritado por la iniciativa de alianza trilateral y el suministro de submarinos a propulsión nuclear a Australia) en la gran cubeta oceánica del Mar de la China y la zona de los estrechos, evitando que China (esta vez) logre ganancias de poder “alternado geopolíticas” y obteniendo tiempo, un recurso capital para proseguir un camino ya recorrido por Estados Unidos desde las últimas décadas del siglo XIX hasta las primeras del siglo XX, cuando marchó “de la riqueza al poder”, como muy bien lo analizó en su texto Fareed Zakaria.

 

* Doctor en Relaciones Internacionales (USAL) y profesor en el Instituto del Servicio Exterior de la Nación (ISEN) y en la Universidad Abierta Interamericana (UAI). Es autor de numerosos libros sobre geopolítica y sobre Rusia, entre los que se destacan “El roble y la estepa. Alemania y Rusia desde el siglo XIX hasta hoy”, “La gran perturbación. Política entre Estados en el siglo XXI” y “Ni guerra ni paz. Una ambigüedad inquietante”. Miembro de la SAEEG.

 

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USTED, ¿ESTÁ PREPARADO PARA SER EL FUTURO CRO DE SU ORGANIZACIÓN?

Tácito Augusto Silva Leite*

Ante la pandemia de Covid-19, el mundo entero tuvo que adaptarse rápidamente a una nueva realidad sanitaria y económica. Riesgos que antes eran impensables comenzaron a exigir un perfil más anticipatorio y estratégico por parte de los gestores de riesgos. Este escenario ha llevado a las organizaciones a crear, a nivel gerencial, el cargo de Chief Risk Officer (CRO), ocupado por un profesional que entiende los riesgos como un medio para lograr los objetivos de la organización.

 

Nuevo mundo, nuevos riesgos. A principios de este siglo, la práctica de gestionar sistemáticamente los riesgos comenzaba a afianzarse en las organizaciones y en casi dos décadas se había extendido considerablemente. En 2020, sin embargo, los líderes de seguridad vieron sus roles cambiar significativamente ante la pandemia de Covid-19. Se vieron obligados a actualizar los planes de emergencia, evaluar nuevos riesgos, crear y supervisar procedimientos relacionados con la salud, el malestar social y mucho más. Extender el teletrabajo a niveles impensables y tratar riesgos que antes no existían o eran insignificantes se volvió imperativo.

Paralelamente, las enormes ventanas abiertas por la inteligencia artificial han redefinido el poder de los datos en funciones críticas de la empresa. Las fuentes de riesgo que pueden afectar la resiliencia operativa ahora incluyen nuevos servicios de TI y migración a la nube. Los modelos analíticos predictivos pueden ser tendenciosos o desviarse del enfoque original de la iniciativa, exponiendo a una organización a responsabilidad legal o riesgo de reputación. Si no fueran manejados adecuadamente, uno de esos modelos puede conducir a errores costosos, multas regulatorias millonarias y reacciones de los consumidores con un impacto directo en la cotización en la bolsa de valores de una empresa.

Debido a la pandemia, los cambios que tardarían años en implementarse se llevaron a cabo en meses o semanas, a menudo con una planificación deficiente y una gestión de riesgos casi nula.

La mayoría de las organizaciones tenía algunas políticas de seguridad y estrategias de capacitación antes de la pandemia. Sin embargo, pocos han establecido políticas detalladas o capacitación para configurar un espacio de trabajo remoto (home office) o pensar en otros riesgos asociados con la rápida adquisición e implementación de nuevas herramientas.

Como resultado, la demanda de los líderes de prácticas de riesgo ha aumentado enormemente y está exigiendo habilidades y conocimientos sin precedentes del CRO (Chief Risk Officer). Las circunstancias exigen perfiles proactivos, innovadores y anticipatorios. Es esencial que el líder de riesgos aporte prácticas innovadoras, pensamientos diferenciados y un nuevo conjunto de habilidades para ese rol. Se trata de un CRO con una fuerte convicción para influir en la estrategia, brindar más agilidad con seguridad y moldear el futuro a favor de los objetivos de la organización.

Los profesionales de la seguridad que gestionan riesgos de diferentes fuentes son raros y también que estudien las probabilidades y visualicen los riesgos positivos antes que los competidores. La evolución del rol del gerente de riesgos de seguridad es tan significativa que muchas empresas están reemplazando el término “área de seguridad” por “área de inteligencia, riesgo y / o resiliencia”. El perfil del líder de seguridad ha cambiado rápidamente en los últimos años y el atributo clave después de la pandemia es visión de negocios.

El problema es que las capacidades de gestión de riesgos van a la zaga de las necesidades, los profesionales de riesgos a menudo operan en silos separados, fortaleciendo una infraestructura que ya no está a la altura de la realidad. La mayoría de las empresas parecen hacer poco con los riesgos no financieros generados y exacerbados por las transformaciones digitales. Los factores subjetivos como las habilidades, la mentalidad y las formas de trabajar, así como los factores concretos como la tecnología, la infraestructura y el flujo de datos, están cambiando simultáneamente durante esta transformación.

También es notoria la falta de patrocinio y adhesión de los ejecutivos a la hora de priorizar las actividades de identificación y gestión de riesgos. La generación de ingresos a corto plazo tiene prioridad, incluso cuando la pandemia pone patas arriba las viejas creencias. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones aún gestionan el riesgo manualmente mediante planillas. Incluso aquellos que aplican herramientas más avanzadas no lo hacen de manera consistente basándose en una política de riesgo y en una estrategia de gestión de riesgo integrados.

A medida que el futuro se vuelve cada vez más preocupante, las organizaciones deben anticipar y gestionar una lista de riesgos en constante expansión. Para ser eficaz, el CRO del futuro debe ser capaz de comprender las competencias centrales de la organización, saber cómo las mismas crean y mantienen el valor y luego explorar el futuro para comprender qué factores tienen el potencial de interrumpir la creación de valor. Combinará habilidades técnicas para liderar la estructura de riesgo (hardskills) con habilidades de relación (softskills). Para el CRO, los medios son los controles y el fin es el mismo que el de la empresa (objetivos estratégicos).

La crisis generada por Covid-19 genera nuevos riesgos y, con ellos, genera nuevas necesidades al más alto nivel de la organización. Aquellos que estén perfectamente posicionados para identificar los riesgos que representan tanto amenazas como oportunidades saldrán adelante, influyendo en la estrategia de la organización en todos los niveles ejecutivos. Con el talento adecuado, este CRO puede delegar la toma de decisiones de gestión de riesgos tácticos en gerentes expertos, al tiempo que realinea su enfoque hacia una gestión de riesgos más estratégica, centrándose en la asignación de capital e inversión que mejore el valor de la empresa. Un CRO que aplique este enfoque de gestión de riesgos tendrá un impacto muy positivo en la estrategia a largo plazo y se convertirá en un líder valioso en la conducción de soluciones para la sostenibilidad y la gobernanza, así como en fusiones y adquisiciones.

La mayoría de las organizaciones aún gerencia riesgos manualmente usando planillas. Existen softwares como o t-Risk capaces de automatizar ese proceso.

Para hacerlo, necesita conocer la amplitud de los riesgos existentes y también los emergentes. Las competencias centrales de este líder son: capacidad para identificar señales de ruido aún muy débiles (riesgos embrionarios), identificar riesgos en evolución, proyectar su impacto potencial y responder rápidamente a amenazas (o aprovechar oportunidades); y tener el coraje y las habilidades de liderazgo para influir en la gestión empresarial en cursos alternativos, muchos de los cuales pueden implicar la interrupción de ciertas prácticas comerciales existentes. Al madurar su enfoque del diálogo dentro del C-level, impulsando la estrategia basada en riesgos con un amplio conocimiento de la organización, el CRO también se posiciona como el futuro CEO. Al desarrollar una visión empresarial, cultivar un espíritu emprendedor, influir en las personas, perfeccionar las habilidades de liderazgo y de comunicación, puede estar en una posición única para liderar de manera segura la organización hacia el futuro.

* Tácito Augusto Silva Leite – CEO de t-Risk – Plataforma de Avaliação de Riscos, director del Departamento de Defensa e Seguridad de la FIESP, autor del libro Gestão de Riscos na Segurança Patrimonial.

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¿Quiere saber más sobre el Software t-Risk? Ingrese a https://totalrisk.com.br/

Principales beneficios y características:

  1. Crear Risk Scorecard, brindando una visión ejecutiva de Riesgos, incluyendo índices, métricas que facilitan el establecimiento de criterios para apoyar la toma de decisiones y monitorear la evolución de riesgos de manera centralizada.
  2. Aumentar la productividad de consultores (internos e externos) e analistas de riesgos empresariales, disminuyendo el tiempo de conclusión del proceso de evaluación de riesgos hasta en un 80%. Evaluaciones de riesgos metodológicamente defendibles siguiendo el estándar de la norma ISO 31000.
  3. Posibilitar el almacenamiento y cruzamiento de datos, creando una línea histórica de evolución de los indicadores de riesgos.

 

Traducido al español por el Equipo de la SAEEG con expresa autorización del autor. Prohibida su reproducción. 

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ANÁLISIS A 20 AÑOS DEL 11-S Y PERSPECTIVAS DE UNA NUEVA POLÍTICA IMPERIALISTA.

Marcelo Javier de los Reyes*

Imagen de David Mark en Pixabay 

Antes de analizar las consecuencias de los ataque del 11-S. en principio habría que hacer una gran digresión y remontarnos varios años antes de ese día fatídico para comprender la complejidad del tema. Porque ¿cuál fue el desenlace de esos hechos? La ocupación de Afganistán, en la que ya los Estados Unidos estaban involucrados antes del 11-S, ya antes incluso de la invasión de la Unión Soviética con el sostén financiero, en armas y de inteligencia, que se produjo en el marco de la “Operación Ciclón” de la CIA, con la intervención de Arabia Saudí, el Reino Unido, Pakistán y la República Popular China, en el marco de las relaciones originadas a partir de la denominada diplomacia del ping-pong, pergeñada por Henry Kissinger y Richard Nixon. Esto es mencionado por Tim Weiner en su libro Legado de Cenizas. La Historia de la CIA, y por el propio Kissinger en su libro China.

A ello se suman los intereses de las compañías petroleras, principalmente UNOCAL, que desplazó un proyecto de gasoducto que estaba llevando a cabo la empresa argentina Bridas —que ya contaba con derechos exclusivos otorgados por Afganistán y Pakistán—, cuyo presidente era Carlos Bulgheroni, de una extensión de más de 1.400 kms desde los yacimientos de Yaslar, en Turkmenistán —donde operaba Bridas— a Pakistán. UNOCAL debió desentenderse de ese proyecto —financiado por Arabia Saudí— después de los atentados a las embajadas de Estados Unidos en Kenia y Tanzania, el 7 de agosto de 1998. Las presiones sobre la petrolera estadounidense fueron tan fuertes que tres días después del 11-S, el ejecutivo de esa empresa difundió un comunicado en el que tomaba distancia del gobierno talibán y que había dejado sin efecto sus proyectos en Afganistán.

Del mismo modo, debe recordarse que, en agosto de 1998, el presidente Clinton ordenó bombardear “bases militares” en Sudán y Afganistán, el mismo día en que la ex becaria de la Casa Blanca, Mónica Lewinsky debía testificar ante el Gran Jurado Federal sobre sus relaciones con Clinton. También que esa operación militar se llevó a cabo en momentos en que el mundo musulmán se disponía a celebrar el Ramadán. En ese entonces, el embajador de Sudán ante las Naciones Unidas, Elfaith Erwa, anunció que presentaría una protesta ante el Consejo de Seguridad debido a que su gobierno había expulsado a Bin Laden de su país en 1996, precisamente a pedido del gobierno de Washington.

Los atentados de 2001 en Nueva York y Washington fueron la causa de una serie de fuertes cambios, tanto dentro de los Estados Unidos como a escala internacional.

En lo interno se aprobaron leyes restrictivas como la denominada Ley Patriótica, que permitió al gobierno una recolección masiva de datos sobre las comunicaciones entre ciudadanos de Estados Unidos y residentes. Se produjo una fuerte restricción sobre las libertades.

Progresivamente los controles se fueron incrementando conforme se iban incorporando avances tecnológicos aplicados a la recolección de información.

Se llevaron a cabo una serie de medidas secretas por partes de los servicios de Inteligencia que luego fueron reveladas por Edward Snowden, quien hizo público los programas de vigilancia masiva e indiscriminada (PRISMA, Tempora, XKeystore, etc.) llevados a cabo por los Estados Unidos, incluso contra líderes de países aliados.

Se trató de una legislación que permitió el control social institucionalizado. De ese modo, la NSA tuvo carta blanca para la recolección de metadatos telefónicos de millones de ciudadanos que podía almacenar por un período de cinco años.

En materia de Inteligencia se creó el Departamento de Seguridad Nacional y se fusionaron veintidós agencias gubernamentales, incluyendo:

  • el Servicio de Inmigración,
  • la Guardia Costera y
  • la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA).

A escala global, cambió la visión que se tenía acerca del terrorismo, fenómeno que existe desde tiempos remotos, pero que a partir del 11-S incorpora el concepto de “terrorismo islámico”, lo que también conlleva a una estigmatización del islam.

La introducción de este concepto, desde lo social, llevó a la estigmatización de los ciudadanos musulmanes e, incluso, derivó en una islamofobia que aún perdura y que se ha desarrollado a partir de las migraciones que, en buena medida, se incrementaron notablemente desde la intervención de los Estados Unidos, de la OTAN y de los países aliados, tanto en Afganistán como en Iraq, Libia y Siria y que afectan directamente a Europa.

En el marco de la Inteligencia, el terrorismo islámico pasó a ser el principal objetivo de los organismos de Inteligencia, por encima de otras amenazas transnacionales como el narcotráfico, el tráfico y trata de personas, el lavado de dinero, etc. En todo caso, se puso el foco en el financiamiento del terrorismo que, en el caso de la población islámica tampoco podía abordarse con precisión por el sistema denominado hawala, una modalidad de transferencia de dinero alternativa, en la que existe un menor nivel de registro o vigilancia. Su uso abarca tanto los envíos locales de dinero como los realizados a gran distancia entre distintos países.

Esto fue grave para los países como los nuestros, los de América, que debieron establecer prioridades de defensa y de seguridad, así como hipótesis de conflictos que nos fueron impuestas por las potencias dominantes, sin que nuestros países pudieran definir sus propias prioridades.

La forma de viajar, de desplazarse, también se vio afectada, principalmente en lo referente a los vuelos internacionales. Se tomaron medidas tanto respecto de la seguridad en los aeropuertos, como dentro de los propios aviones.

Los controles dentro del territorio de Estados Unidos llegaron a asumir extremos denigrantes para algunos viajeros. Personalmente recuerdo que fui invitado a dar unas conferencias en Corea del Sur, en 2002, y puse como condición que mi vuelo fuera a través de Europa y no de Estados Unidos.

También se introdujeron medidas de seguridad en el comercio internacional. El gobierno estadounidense implementó la Iniciativa de Seguridad de Contenedores, que establecía que más del 80% de la carga marítima en contenedores que se importaban se preseleccionaba antes de ingresar a los Estados Unidos. Los escáneres se pusieron a la orden del día.

Desde lo que se considera la lucha contra el terrorismo global, esto ha sido un verdadero fracaso porque lo que estaba focalizado se extendió mundialmente como una metástasis.

Recordemos que el DAESH tiene su origen en la prisión de Camp Bucca, en las afueras de Basora, de donde salieron varios de sus líderes, incluido Abu Bakr Al-Baghdadi. A esa prisión fueron trasladados varios detenidos en la cárcel de Abu Graib, tras el escándalo sobre las torturas a que eran sometidos los prisioneros, torturas que también tuvieron lugar en la prisión de Guantánamo, en la cual, en 2019, aún permanecían cuarenta prisioneros, todos musulmanes y la mayoría de ellos encerrados desde hace quince años. Los centros de detención de supuestos terroristas —conocidos y clandestinos— se multiplicaron.

Por otro lado, esto se incrementó con el respaldo a los movimientos de la denominada “Primavera Árabe”. El caso del apoyo a los rebeldes de Siria es ejemplificador.

A todo esto debe sumarse la cuestión que comprometió a varios servicios de Inteligencia y gobiernos europeos por el traslado de supuestos terroristas en vuelos de la CIA a través de Europa, para conducirlos a centros de detención clandestinos.

Las operaciones militares llevadas a cabo bajo el pretexto de la lucha contra el terrorismo internacional, que en verdad escondían otros fines —intereses petrolíferos y gasíferos, eliminación de regímenes que ponían en riesgo a empresas estadounidenses y a la propia economía de Estados Unidos, como la decisión de Saddam Hussein de eliminar el dólar de las transacciones petroleras y reemplazarlo por el euro; a lo que puede añadirse el trazado de los ductos— solo sirvió para convertir al mundo en un sitio más inseguro, con mayor incertidumbre.

Tampoco hubo una cuestión humanitaria, ya que durante la ocupación de Afganistán se incrementó la muerte de civiles como producto de sus bombardeos indiscriminados perpetrados desde drones, matando a ciudadanos que estaban llevando a cabo bodas o funerales. Las explicaciones oficiales, para estos hechos que se dieron frecuentemente entre los años 2004 y 2010, es que siempre se trataba de grupos terroristas.

Aún es reciente para evaluar las verdaderas argumentaciones del presidente Joe Biden sobre el retiro de las tropas de Afganistán, más aún de la forma en que fue llevado a cabo. Pero lo que parecía dejar en claro era el hartazgo de la guerra, manifestado principalmente por el pueblo estadounidense. No obstante, esto no parece ser desmentido cuando las noticias nos informan acerca de la entrada del portaaviones estadounidense USS Carl Vinson (10/09/2021) —uno de los diez portaaviones de tipo Nimitz de Estados Unidos— en aguas del Mar de China, a lo que debe sumarse la presencia del portaviones británico HMS Queen Elizabeth en una base naval cerca de Tokio (lunes 06/09/2021), en lo que consideraría el comienzo de una presencia militar permanente en una clara provocación a China, a la que parecen querer disputarle el poder en Asia.

USS Carl Vinson. Foto: U.S. Navy Photo
HMS Queen Elizabeth. Foto: Royal Navy.

Claramente, desde el Brexit, el establishment del Reino Unido se ha podido liberar de las ataduras de la Unión Europea, y comienza a mostrar su músculo junto a los Estados Unidos, cuyo presidente expresó contundentemente que Afganistán ya no tenía un interés estratégico para la Casa Blanca. El objetivo de los “anglos”, hoy en día, parece ser dominar Asia para frenar a China, las explotaciones petroleras frente al Esequibo, en Venezuela, y el Atlántico Sur —en el que ambas potencias muestran su interés— pero en el caso británico, su objetivo es continuar avanzando sobre el espacio oceánico —usurpado a la Argentina— para asegurarse la proyección hacia la Antártida.

Todo esto significa un serio peligro que algunos de la región no parecen comprender, ni los miembros de la Zona de Paz y Cooperación del Atlántico Sur (ZPCAS). Menos comprensible aún es la inacción que las autoridades de la Argentina, gobierno —Cancillería, Secretaría de Pesca y Agencia Federal de Inteligencia— y legisladores, manifiestan ante esta situación, quienes son responsables del estado de indefensión de la Nación.

 

* Licenciado en Historia (UBA). Doctor en Relaciones Internacionales (AIU, Estados Unidos). Director de la Sociedad Argentina de Estudios Estratégicos y Globales (SAEEG). Autor del libro “Inteligencia y Relaciones Internacionales. Un vínculo antiguo y su revalorización actual para la toma de decisiones”, Buenos Aires: Editorial Almaluz, 2019.

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