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SIERRA GRANDE, OTRA FRUSTRACIÓN ARGENTINA O EL DESMANTELAMIENTO DE LA SIDERURGIA ARGENTINA

3 septiembre, 2020 Marcelo Javier de los Reyes Deja un comentario

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Marcelo Javier de los Reyes*

Foto: Diario Río Negro

Entendemos que la industrialización del país es imprescindible e impostergable como factor de equilibrio económico social.

Grl. Ing. Manuel Savio

Días atrás, en un editorial del diario El Deber de Santa Cruz de la Sierra se hacía referencia a la suerte corrida por la planta siderúrgica de Mutún, donde está localizada una de las mayores reservas mundiales de hierro. El editorial alude a que hace cuatro años el gobierno del MAS suscribió un contrato por US$ 422 millones con un crédito chino del Eximbank para la ejecución del diseño, construcción, puesta en marcha y operación de la planta, cuya reactivación estaría a cargo de la constructora Sinosteel de China, encomendándose la fiscalización a Cisdi, otra empresa china. La planta debía estar terminada para procesar 150 mil toneladas de acero desde 2018 y la primera tonelada de acero laminado a partir de 2019, pero a julio de 2020 no ha producido nada[1].

El caso de Mutún recuerda al de Sierra Grande, ciudad localizada al sudeste de la provincia de Río Negro, Argentina. Sus orígenes como poblado se remontan a 1890 pero su suerte habría de cambiar cuando, en 1944, se descubrieron yacimientos de hierro en la región. Hacia 1960 se hicieron estudios de Geología Estructural de los yacimientos Sur y Este de Sierra Grande por parte de la Dirección General de Fabricaciones Militares[2].

A los efectos de explotar los yacimientos de hierro se creó la empresa Hierro Patagónico Sociedad Anónima (HIPASAM SA), de propiedad estatal, la que se estableció en Sierra Grande en 1969. Esta empresa fue el centro del desarrollo de la localidad que llegó a tener una población de 20.000 habitantes, de los cuales más de 1.500 trabajaban en la empresa. Sierra Grande llegó a convertirse en la mina de hierro más grande de América del Sur. La mina sumaba unos 96 kilómetros de túneles y una profundidad de más de 500 metros.

Foto: Diario Río Negro

La creación de HIPASAM SA tuvo su origen en una Argentina que aún contaba con una dirigencia que planificaba estratégicamente el futuro de la Nación. El hierro extraído por HIPASAM era destinado a los hornos siderúrgicos de SOMISA (Sociedad Mixta Siderúrgica Argentina), empresa siderúrgica estatal argentina creada en 1947 en el marco del Plan Siderúrgico Nacional, impulsado por el general Manuel Savio, quien fuera presidente de SOMISA y fundador de Fabricaciones Militares SE (1941), considerado el padre de la siderurgia argentina. El general Savio afirmaba que “la industria del acero es la primera de las industrias y constituye el puntal de nuestra industrialización y sin ella seremos vasallos”.

Por esos años, el descubrimiento de yacimientos de hierro en Jujuy llevó a la construcción del complejo Altos Hornos Zapla, también a cargo del Estado a través de Fabricaciones Militares, dando así inicio a la producción de arrabio en 1945. Inmediatamente finalizada la Segunda Guerra Mundial, una parte de la oficialidad del Ejército Argentino promovió la producción de material bélico fabricado en el país mediante la creación de una fábrica de acero propia. Con ese acero se procedería a la construcción de buques y aviones. Esa producción siderúrgica posibilitó que en la década de 1950 se constituyera un polo de desarrollo en torno a la ciudad de Córdoba, con la instalación de industrias metal-mecánicas, para la producción de motores, automotores, locomotoras y aviones, entre las que cabe mencionar la Fiat —con su filial ferroviaria—, Materfer, IKA (Industrias Kaiser Argentina, 1955) y la transformación de la Fábrica Militar de Aviones en I.A.M.E. (Industrias Aeronáuticas y Mecánicas del Estado) y posteriormente en DINFIA (Dirección Nacional de Fabricaciones e Investigaciones Aeronáuticas).

La creación de SOMISA originó el desarrollo de los complejos mineros en donde se localizaban los yacimientos de hierro y carbón, en Sierra Grande y Río Turbio.

En 1960 fue inaugurada la planta durante la presidencia del Dr. Arturo Frondizi pero fue privatizada en 1991, cuando el grupo Techint se hizo cargo de la misma durante el gobierno de Carlos Saúl Menem, responsable del desmantelamiento de áreas estratégicas del Estado Argentino.

Con el cierre de la planta, muchos pobladores de Sierra Grande emigraron, al igual que lo hicieron otros ante el cierre de los ramales ferroviarios, de unidades militares y empresas que daban trabajo a los habitantes de numerosos pueblos y ciudades.

En 1990 SOMISA era una de las empresas de mayor facturación anual del país, la principal productora de acero a nivel nacional, con una relevante presencia en la fabricación de bienes finales. Durante el gobierno de Menem se redujo el personal de planta y se la hizo deficitaria para, finalmente, venderla a un 10% de su valor.

Con respecto a Sierra Grande, la mina fue entregada en 2005, mediante un contrato de concesión por noventa y nueve años, a la firma minera china MCC (MCC – China Metallurgical Group Corp). Desde octubre de 2016, la empresa permanece paralizada debido a que los costos de producción o de logística superan lo que obtendrían como ganancia, por lo que no vende ni en el mercado interno ni exporta. Actualmente, la empresa está totalmente inactiva y sólo hace mantenimiento[3]. El mineral de hierro llegó en su mejor momento a los US$ 160 pero en la actualidad vender al exterior le generaría un déficit de US$ 43 por tonelada.

La empresa tiene un plantel laboral mínimo y el contrato por 99 años representa un gran obstáculo. No existen nuevos interesados en la concesión y al menos la empresa asume el costo del mantenimiento del yacimiento que, de ponerse fin al contrato, pasaría a ser un costo para la provincia[4].

El valor del hierro está sujeto al mercado internacional y de no operarse un cambio en dicho mercado la situación no variará. Sin embargo, no se trata solo del valor de mercado del hierro sino de la destrucción integral de la industria siderúrgica argentina, la que debía abastecer a un sistema ferroviario que fue destruido, a astilleros que no producen y a industrias que ya no existen… porque la economía argentina ha sido deliberadamente reprimarizada.

El pasado 31 de julio se conmemoró el 72° aniversario del fallecimiento del general Manuel Savio. Uno más de los prohombres y visionarios de la Argentina al que le hemos fallado.

* Licenciado en Historia (UBA). Doctor en Relaciones Internacionales (AIU, Estados Unidos). Director de la Sociedad Argentina de Estudios Estratégicos y Globales (SAEEG). Autor del libro “Inteligencia y Relaciones Internacionales. Un vínculo antiguo y su revalorización actual para la toma de decisiones”, Buenos Aires: Editorial Almaluz, 2019.

Referencias

[1] “Mutún, ¿nueva frustración?”. El Deber (Santa Cruz de la Sierra, Bolivia), 14/7/2020, <https://eldeber.com.bo/189956_mutun-nueva-frustracion>.

[2] Navarro, Hernán, 1960. Geología Estructural de los yacimientos Sur y Este de Sierra Grande. Sierra Grande, Provincia de Río Negro. 36p. Rio Negro, Dirección General de Fabricaciones Militares. SEGEMAR (Servicio Geológico Minero Argentino), <https://repositorio.segemar.gov.ar/handle/308849217/3085>.

[3] Ver: Vanesa Miyar. “La mina de hierro de Sierra Grande, sin presente y sin proyectos”. Río Negro, 02/11/2019, <https://www.rionegro.com.ar/la-mina-de-hierro-de-sierra-grande-sin-presente-y-sin-proyectos-1160059/>.

[4] Ídem.

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ESTRATEGIA

LA ESTRATEGIA Y VON MOLTKE. LA FLEXIBILIDAD EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

3 agosto, 2020 Marcelo Javier de los Reyes Deja un comentario

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Marcelo Javier de los Reyes*

Helmuth von Moltke

La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras,

sino en el futuro de las decisiones presentes.

Peter Drucker (1909-2005)

El concepto de estrategia, si bien es propio del lenguaje militar, puede ser aplicado a diferentes ámbitos y nos permite evaluar entre un determinado número de alternativas cuál es la solución más conveniente y aplicable para los intereses nacionales. De forma más clara podría expresarse que la estrategia nos sugiere cómo llevar adelante determinados objetivos.

El vocablo estrategia proviene del griego y se origina en strategós —στρατηγός— que traducimos por “general”. El diccionario la define como el arte de dirigir operaciones militares.

Es un término que en la actualidad ha sido muy aceptado por diferentes disciplinas y ha ocupado incluso espacio en la vida cotidiana: se habla así de estrategias de mercado, de estrategias publicitarias, de estrategia de vida, etc. Por ende la estrategia es una disciplina a la que tanto los militares, los políticos, los economistas, los profesionales de las ciencias sociales y de la ciencia política recurren para llevar a cabo sus respectivos objetivos y toman de ella la terminología necesaria para adaptarla a las diferentes ciencias o disciplinas.

La Estrategia Nacional no es una tarea restringida a los militares. Por el contrario, deben —o deberían— participar de ella los legisladores, los políticos y los hombres mejor preparados de una sociedad para delinear una planificación estratégica.

Ya Sun Zi ponderaba la importancia de la planificación:

Quienes son capaces de planear la victoria desde el templo, antes de empezar los combates, lo deben a sus completos y esmerados preparativos. Si presagian la derrota es porque aún no tienen planes ni preparativos adecuados y las condiciones para la victoria son insuficientes. Quienes planeen, se preparen por completo y cuenten con las condiciones adecuadas, podrán triunfar. Quienes no dispongan de planes y preparativos, o los tengan deficientes y en condiciones insuficientes, sufrirán pérdidas. Aquí ya no es necesario hablar de aquellos que no hayan hecho planes, ni preparativos y no posean condición favorable alguna.

Cuando observo las cosas, basándome en estos cálculos, sé de quién será la derrota y quién el triunfador.[1]

Como bien expresa Edward Mead Earle en su famoso libro Creadores de la estrategia moderna,

La estrategia, por lo tanto, no es simplemente un concepto para tiempos de guerra, sino un elemento del arte de gobernar empleable en todo tiempo.[2]

La “gran estrategia” traza los objetivos nacionales en función de los recursos reales y potenciales de la Nación. Se sostiene sobre varios pilares: la diplomacia, el poder económico, la política y el poder militar, todos como instrumentos afinados para ejecutar una sinfonía: la estrategia.

Para ponerla en práctica la estrategia debe identificar actores, intereses —tanto propios como ajenos—, los obstáculos actuales o potenciales para el desarrollo de los objetivos. La estrategia constituye una habilidad o herramienta sumamente necesaria en materia de política exterior para que un Estado pueda imponer sus intereses en función de sus objetivos nacionales o saber cómo accionar ante estímulos externos.

Se le atribuye a Napoleón haber dicho: “Jamás he tenido un plan de operaciones”. Pero, ¿quién podría haberle creído? Una cuestión diferente es que el plan de operaciones pueda fallar en la práctica.

Como lo demuestra Edward Mead Earle, la estrategia se nutre también de la experiencia que la historia nos proporciona acerca de este arte. De ello se dio cuenta claramente Helmuth von Moltke (1800 – 1891) —apodado el viejo—, quien consideró que la historia podía favorecer de forma considerable a la estrategia, “siempre y cuando ésta fuera estudiada con el debido sentido de la perspectiva”[3]. En este sentido, fue un estudioso de la estrategia de Napoleón y de las ventajas que el francés había tenido en su empleo, pero también percibió que no lo habían protegido contra su derrota final. La batalla de Leipzig —16 al 19 de octubre de 1813—, precisamente, fue un serio revés para Napoleón.

Helmuth von Moltke, entonces, destacó que la historia no se identificaba con la estrategia:

La estrategia es un sistema de recursos ad hoc; es algo más que los conocimientos, es la aplicación de los conocimientos a la vida práctica, el desarrollo de una idea originaria adaptada a circunstancias continuamente cambiantes. Es el arte de la acción a ejecutarse bajo la presión de las condiciones más difíciles.[4]

La preparación de la estrategia insume mucho tiempo y esfuerzo pero como bien lo percibió von Moltke “nuestra voluntad no tardará en enfrentarse con la voluntad independiente del enemigo”[5]. De este modo, negó que la estrategia fuera una ciencia, lo que determinaba que los planes de operaciones eran relativos. De esta manera, von Moltke determinó que

Ningún plan de operaciones puede ser visto con alguna seguridad, más allá del primer encuentro con las fuerzas principales del enemigo.

En síntesis, concluyó que ningún plan sobrevive al primer contacto con el enemigo, lo que de ninguna manera implica que no debamos tener un plan o una estrategia. Lo que significa es que debemos estar preparados porque la realidad nos demostrará que la planificación puede —y seguramente será así— no resultar como la esperábamos. En este sentido, debemos tener en claro que el plan precisará ser monitoreado y ajustado en función de los contratiempos / inconvenientes / dificultades / problemas que puedan presentarse.

Entonces, el resultado táctico de ese primer enfrentamiento constituirá la base para nuevas decisiones estratégicas.

De este modo, puede afirmarse que “la estrategia de Moltke se caracterizó por su amplitud mental y por los cambios elásticos que llevaban de una disposición a otras”[6]. Helmuth von Moltke no instruía a sus subordinados con un plan minucioso sino que brindaba los lineamientos generales del plan y les daba libertad a sus comandantes, que eran quienes estaban en el terreno y quienes sabían cómo reaccionar en el escenario de batalla. Aquí también puede rescatarse otra enseñanza que es la de saber delegar responsabilidades en los líderes de nuestro equipo.

El pensamiento de von Moltke implica que no hay que apegarse estrictamente al plan, que por supuesto es importante, pero lo más relevante es alcanzar los objetivos, por lo que la planificación deberá ser ajustada en función de lograr los mismos. Por esa razón no debemos alarmarnos cuando la situación no responde exactamente a lo planificado y lo que debemos hacer, como todo buen navegante, es ajustar las velas y reconsiderar el rumbo para llegar a los objetivos.

Aferrarse a la planificación original puede llevarnos al fracaso de nuestros propósitos, tanto en el ámbito del Estado como en la actividad privada.

El escritor, autor de éxito de ventas, conferencista y consultor Veit Etzold, en su libro Strategie: Planen – erklären – umsetzen, afirma que el método Kaizen de Toyota tiene el espíritu de von Moltke y está en el slogan de la empresa, “Siempre Mejor”, porque esa es la mentalidad de la marca japonesa cuyo método se puede traducir por “mejora continua”, un método de gestión y optimización de procesos cuyo origen se remonta a los primeros años posteriores al fin de la Segunda Guerra Mundial[7]. En verdad Kaizen —término compuesto por las palabras japonesas “Kai” y “Zen”, que hacen referencia a la acción del cambio y la mejora continua— premia económicamente a los trabajadores de cualquier sector y, en la mayor parte de los casos, todo nace del conocimiento y la experiencia de los empleados. Ese conocimiento puesto en común se convierte en un generador de ideas. Kaizen puede definirse como un concepto filosófico que promueve la introducción contínua de mejoras que ahorren tiempo, material, etc., en la línea de producción. Este concepto fue implementado por varias empresas japonesas y básicamente apunta a escuchar a sus trabajadores y a animarlos a introducir novedades. Esa “mejora contínua” implica que la empresa sea mejor que ayer, pero peor que mañana.

Veit Etzold, del mismo modo, recuerda que el ex CEO de General Electric, Jack Welch (1935 – 2020) —considerado el CEO que convirtió a esa empresa en la más valiosa del mercado—, recordó el pensamiento de von Moltke en referencia a la puesta en ejecución del plan y destacó que con él el Estado Mayor de Prusia estableció solo los objetivos más amplios y puso énfasis en aprovechar las oportunidades imprevistas a medida que surgían. De ese modo, la estrategia no se constituía en un plan de acción largo, sino que “fue la evolución de una idea central a través de circunstancias continuamente cambiantes”[8].

Para tener en claro hacia dónde se quiere ir, debemos comenzar —en el marco de un equipo, tanto sea éste un equipo empresarial o de gobierno— por tener en claro “saber preguntar” e intercambiar preguntas y respuestas para optimizar los objetivos hacia los que queremos apuntar. Pero esto también requiere “saber escuchar” y respetar lo expresado por el otro. Esto está muy bien expresado por el Licenciado en Economía y Doctor en Ciencias Económicas Alexis Codina[9]. Por tal motivo, la comunicación es esencial en el desarrollo y en la implementación de la estrategia, que no tendrá otro propósito fundamental que alcanzar los objetivos. Si no se establecen con suma claridad los objetivos, la estrategia de nada sirve. Lamentablemente, esto se advierte en el fracaso de muchas empresas y de muchos gobiernos.

Objetivos, comunicación, planificación estratégica, monitorización y corrección de la planificación —siguiendo a von Moltke— serán las claves del éxito en este mundo en el que impera la incertidumbre.

Referencias

[1] Sun Zi. El arte de la guerra. Beijing: Ediciones en Lenguas Extranjeras, 1996, p. 18.

[2] Edward Mead Earle. Creadores de la estrategia moderna (tomo I). Buenos Aires: Círculo Militar, 1968, p. 14.

[3] Ibídem, tomo II, p. 58.

[4] Ídem.

[5] Ibíd., p. 55.

[6] Ibíd., p. 67.

[7] Christian Benjumea. “Kaizen, el método que explica el «Siempre Mejor» de Toyota”. Conches.com (Madrid, España), 16/04/2018, <https://noticias.coches.com/noticias-motor/kaizen-toyota/289878>, [consulta: 29/07/2020].

[8] Veit Etzold. Strategie: Planen – erklären – umsetzen. Offenbach am Main: GABAL Verlag GmbH, 2018, p. 220.

[9] Alexis Codina. “Saber preguntar. ¿una herramienta gerencial?” DeGerencia.com, 17/12/2004, <https://degerencia.com/articulo/saber_preguntar_una_herramienta_gerencial/>, [consulta: 20/05/2007].

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INTELIGENCIA ESTRATÉGICA, SALUD

LA INTELIGENCIA SANITARIA. UNA INTELIGENCIA SECTORIAL DE LA INTELIGENCIA ESTRATÉGICA.

16 julio, 2020 Marcelo Javier de los Reyes Deja un comentario

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Marcelo Javier de los Reyes*

Introducción

La actividad de inteligencia debe desarrollarse para anticipar las amenazas, para la adecuada toma de decisiones para la prevención y la resolución de conflictos que pudieran derivar en crisis.

Por su parte, la Inteligencia Estratégica requiere de información de diversas fuentes y su producto contribuirá a la Planificación Estratégica Nacional, la que tiene por propósito el largo plazo, vinculando la información de todas las áreas de inteligencia interior y de inteligencia exterior, así como las provenientes de otras áreas sectoriales de la inteligencia, con el objetivo de poner en manos del gobierno los elementos fundamentales para la toma de decisiones.

Entre esas inteligencias sectoriales que nutren a la Inteligencia Estratégica deben mencionarse la Inteligencia Estratégica Militar, la Inteligencia Criminal y la Inteligencia Competitiva. La Inteligencia Médica se halla dentro de la Inteligencia Militar pero a los efectos de optimizar la Planificación Estratégica —y como consecuencia de la pandemia de coronavirus que se ha expandido por el planeta— la Inteligencia Sanitaria debería ser considerada como parte esencial de la Inteligencia Estratégica.

La Inteligencia Médica

Jonathan D. Clemente, en su artículo Medical Intelligence nos dice que “la intersección de la medicina, la inteligencia y la seguridad nacional data de los primeros días de la Segunda Guerra Mundial”[1].

Ante la inminencia de la guerra, los oficiales médicos estadounidenses de la Subdivisión Quirúrgica de Medicina Preventiva General del Ejército (Army Surgeon General’s Preventive Medicine Subdivision) debieron abocarse a escribir sobre salud pública en los territorios ocupados para su inclusión en un manual de campo del ejército[2]. Estos oficiales también debieron realizar encuestas sanitarias en las bases militares en Terranova, América Central y del Sur y en las Antillas, pues se consideraban esenciales para la defensa del hemisferio occidental[3].

En junio de 1941 el Ejército de los Estados Unidos estableció una “Inteligencia Médica” separada de la mencionada Subdivisión[4], si bien cuando los Estados Unidos ingresaron a la guerra, en diciembre de 1941, la Inteligencia Médica aún no estaba preparada para realizar eficazmente su labor. Era importante contar con una extensa lista de las principales enfermedades que podían aquejar a los militares así como de aquellas de menor importancia que podían afectar a las tropas y, en segundo lugar, a la población civil.

Este fue el origen del National Center for Medical Intelligence (NCMI), un componente de la Defense Intelligence Agency (DIA).

La Segunda Guerra Mundial fue la primera guerra en la historia de los Estados Unidos, en la que el número de los heridos en combate superó a los de aquellos con enfermedades y lesiones contraídas fuera del campo de batalla[5].

La evolución de la guerra fue incrementando el desarrollo de la Inteligencia Médica y la captura de un equipo médico enemigo y sus drogas se constituían en una fuente de información valiosa. Así fue como la antecesora de la CIA, la Oficina de Servicios Estratégicos (OSS) fue recabando información sobre los planes militares del adversario, sus capacidades para desarrollar una guerra biológica así como los propios conocimientos en medicina del enemigo. En verdad, la separación de las líneas de defensa entre los adversarios no significaba un obstáculo para la propagación de las enfermedades, entre las que se pueden mencionar el tifus y las ocasionadas por el piojo[6].

Creada la CIA, ya en 1947 comenzó a producir informes de inteligencia médica focalizados en el bloque comunista y durante la guerra de Corea (1950-1953), la comunidad de inteligencia reestructuró sus actividades dedicadas a la inteligencia científica y técnica para delimitar responsabilidades y evitar duplicaciones innecesarias.

La Inteligencia Médica se ha desarrollado, entonces, en el marco de la Inteligencia Militar y no es de interés de este artículo considerar sus vaivenes históricos sino ponderarla en función de las actuales circunstancias en las que la humanidad se encuentra enfrentando la pandemia de coronavirus que ha condenado a buena parte de la población, según las modalidades implementadas por cada país, a la supresión total o parcial, por tiempo no siempre determinado, de actividades sociales, laborales, etc.

Esa unidad de Inteligencia del Ejército —que examina enormes volúmenes de información en busca de pistas sobre acontecimientos globales de salud, ubicada en la base de Fort Derrick, en Frederick, Maryland— fue la que a finales de febrero hizo sonar la alarma mientras el presidente Donald Trump exhortaba a los estadounidenses a no atemorizarse por el nuevo coronavirus. Los miembros de esa unidad, profesionales de inteligencia, ciencia y medicina, son quienes monitorean y siguen las amenazas globales de salud que pudieran poner en peligro a los estadounidenses[7].

El 25 de febrero —quince días antes que la Organización Mundial de Salud definiera al brote como una pandemia global—, cuando aún había pocos casos en Estados Unidos, la unidad de Inteligencia Médica elevó su nivel de alerta, considerando que el coronavirus podía convertirse en una pandemia en 30 días[8]. Por su parte, el presidente Trump tuiteaba desde Nueva Delhi que “El coronavirus está bajo control en Estados Unidos”.

La unidad, generalmente, envía sus apreciaciones a las autoridades de Defensa y de Salud pero se desconoce si el presidente u otros funcionarios del gobierno tomaron conocimiento de las mismas[9]. Para elaborar sus consideraciones se nutre tanto de fuentes públicas (Open Source Information Intelligence, OSINT) como de fuentes cerradas. De este modo, la Inteligencia Médica procede a procesar la información médica, biocientífica, epidemiológica, ambiental, relacionadas tanto con la salud humana como con la salud animal, con énfasis en la actividad militar.

La Inteligencia Sanitaria

Una Inteligencia Médica, confinada a una estructura militar para realizar inteligencia sobre enfermedades infecciosas o traumas derivados de la guerra parecería que hoy, ante los numerosos desafíos que afectan al mundo, resulta insuficiente; aunque en realidad ya lo era si se tiene en cuenta la amenaza de las armas biológicas y que las guerras no se libran en campos sino que son principalmente urbanas.

Sus funciones deberían ser ampliadas para convertirse en una inteligencia sectorial que suministre información a la Inteligencia Estratégica. La Inteligencia Sanitaria, como toda inteligencia, recoge información, la evalúa y procede a elaborar informes que permitan tomar decisiones con el objetivo de optimizar la salud de los pacientes y de la sociedad.

Dados los mencionados desafíos, la Inteligencia Sanitaria debe poner la mira en numerosos retos que afectan a las sociedades actuales y trabajar conformando un equipo multidisciplinario de profesionales.

Cabe aquí considerar algunos de esos retos: con motivo de la disolución de la Unión Soviética y de la expansión de la globalización sobre sus espacios, a partir de la década de 1990 se incrementaron las migraciones, lo que llevó consigo una creciente preocupación respecto de la propagación de enfermedades infecciosas, de enfermedades que hasta ese momento eran endémicas. La actual pandemia de COVID-19 ha demostrado cómo, debido a la interconexión global, una enfermedad se puede propagar con rapidez, ocasionando una saturación de los servicios de salud, provocando serias dificultades tanto para los estados afectados como para las empresas de transporte y las sociedades en general.

El cambio climático y la interconexión mundial también han provocado la migración de los agentes portadores de enfermedades. Así por ejemplo, puede mencionarse que en Nueva York, en el verano de 1999, se detectó por primera vez el virus del Nilo Occidental —que es transmitido por un mosquito—, enfermedad identificada en Uganda en 1937. Desde ese verano, la enfermedad se ha propagado a lo largo de los Estados Unidos.

En 2016, también en Nueva York, se ha documentado el primer caso de transmisión sexual de mujer a hombre del virus de Zika, lo cual aumenta las posibilidades de que la enfermedad pueda extenderse mucho más allá de los países en los que ya es endémica y donde los mosquitos son la fuente de contagio más importante[10].

En resumen, la propagación de las enfermedades infecciosas se ha facilitado por una mayor resistencia de los organismos a los medicamentos, por la degradación ambiental, por una infraestructura de salud insuficiente en áreas en desarrollo y por la mayor facilidad de los viajes internacionales.

La actual situación de la pandemia de coronavirus, como los ataques con ántrax en septiembre de 2001, también han despertado las sospechas de que estas enfermedades pueden ser producto de creaciones de laboratorios, con lo cual deben ser objeto de análisis más minuciosos de la inteligencia.

En este sentido, un ejemplo y un avance lo constituye, en el ámbito agropecuario, la definición de las bases del sistema de inteligencia sanitaria y fitosanitaria conjunta por parte de Argentina y Chile[11]. En función de ello, representantes del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA) y del Servicio Agrícola y Ganadero (SAG) de Chile se reunieron en junio de 2019 en Mendoza, Argentina, a los efectos de definir conceptos y objetivos, así como también de identificar herramientas y trazar líneas de trabajo iniciales. El propósito es optimizar “la vigilancia fitosanitaria a través del desarrollo de tecnologías, la elaboración de reportes sobre amenazas internacionales y la generación de modelos epidemiológicos para plagas de interés”[12]. Las autoridades intervinientes del encuentro manifestaron que estas definiciones son esenciales “para contar con un sistema que permita alertar sobre las amenazas fitosanitarias, priorizarlas para su atención y brindar alternativas para su abordaje”, es decir que son fundamentales para la toma de decisiones[13].

Como los alcances de una Inteligencia Sanitaria como la que se propone son amplios, en el sentido de salvaguardar la salud pública tanto de una región como del territorio nacional, deberían incluirse cuestiones de fundamental importancia como el acceso al agua o una educación sanitaria que les permita a los ciudadanos adquirir conocimientos, aptitudes e información acerca de opciones saludables. Del mismo modo, que contemple qué elementos debe producir el país para estar preparado ante situaciones dramáticas pero previsibles.

Algunas consideraciones finales

Quizás la Inteligencia Sanitaria podría ser considerada como excesiva pero debe verse como una inversión necesaria para evitar costos mayores. La pandemia de coronavirus ha expuesto la insuficiencia de los servicios de salud en numerosos países y la falta de producción de elementos imprescindibles para la protección no solo del personal de la salud sino también de la población en general. Eso ha llevado a compras de elementos que, en numerosos casos, no respondieron a las necesidades sanitarias, ocasionando un dispendio innecesario de recursos.

La pandemia ha demostrado que puede hacer estragos en determinados sectores de la población con mayor virulencia: las personas mayores y los pobres. Una de las recomendaciones es lavarse las manos, pero en muchas zonas las personas carecen de acceso al agua. ¿Servirá esta triste experiencia para que los tomadores de decisión asuman qué significa “inversión” en estos casos? Porque las enfermedades, los lisiados y las muertes implican un costo para el Estado. Esto bien vale para aquellos que están involucrados en el debate “economía o vida”.

Es en estos casos en que se debe aprender de las experiencias y cambiar el rumbo. Nuevamente el costo de la prevención puede resultar menor que el de intentar dar soluciones cuando ya es tarde. Precisamente, la Inteligencia trabaja en la prevención, en la anticipación de los problemas o de las crisis y para reducir la incertidumbre.

Dicho esto y a partir de esta coyuntura, entonces, se hace necesario repensar en que es necesario desarrollar una Inteligencia Sanitaria abarcativa. Sólo se precisa de un equipo reducido de personal multidisciplinario, que participe de una comunidad ampliada de Inteligencia que se vincule con numerosas oficinas gubernamentales (municipales, provinciales y nacionales), con empresas privadas como así también con asociaciones científicas.

La información recabada a partir de esa comunidad coadyuvaría en la Planificación Estratégica regional y nacional, es decir, en la adopción de una correcta política sanitaria y en la toma de decisiones —el curso de acción a seguir— ante situaciones de emergencia.

Se trata de ponderar lo que se denomina el capital humano de la Nación, recurso tan importante como los naturales.

Por todo lo expresado, la Inteligencia Sanitaria debería sumarse a las otras inteligencias sectoriales que nutren a la Inteligencia Estratégica para favorecer y aportar a la toma de decisiones políticas.

* Licenciado en Historia egresado de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de Buenos Aires (1991). Doctor en Relaciones Internacionales, School of Social and Human Studies, AIU, Estados Unidos. Director de la Sociedad Argentina de Estudios Estratégicos y Globales (SAEEG). Autor del libro “Inteligencia y Relaciones Internacionales. Un vínculo antiguo y su revalorización actual para la toma de decisiones”, Buenos Aires, Editorial Almaluz, 2019.

Referencias

[1] Jonathan D. Clemente. “Medical Intelligence”. The Intelligencer Journal of U.S. Intelligence Studies, volumen 20, number 2, Fall/Winter 2013, Association of Former Intelligence Officers (AFIO), [consulta: 13/08/2015].

[2] Ídem.

[3] Ídem.

[4] Ídem.

[5] Ídem.

[6] Ídem.

[7] “EEUU: Unidad de inteligencia médica advirtió de coronavirus”. Infobae, 17/04/2020, <https://www.infobae.com/america/agencias/2020/04/17/eeuu-unidad-de-inteligencia-medica-advirtio-de-coronavirus/>. [consulta: 20/04/2020].

[8] Ídem.

[9] Ídem.

[10] Marc Santora. “Twist in Zika Outbreak: New York Case Shows Women Can Spread It to Men”. The New York Times, 15/07/2016,<https://www.nytimes.com/2016/07/16/nyregion/zika-virus-female-to-male-sexual-transmission.html>, [consulta: 12/06/2020].

[11] “Agropecuario. Argentina y Chile definen las bases de sistemas de inteligencia sanitaria conjunta”. Grupo de Noticias La Provincia, 25/06/2019, <https://www.grupolaprovincia.com/agropecuario/argentina-y-chile-definen-las-bases-de-sistemas-de-inteligencia-sanitaria-conjunta-315871>, [consulta: 22/06/2020].

[12] Ídem.

[13] Ídem.

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